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中国式产业升级　向丰田看齐吧

　作者： 蔡子方 　|　发布时间： 2009年06月27日　|　已阅67次

　　”丰田模式的精髓之处在于把日本的民族精神融入了现代科学的制造体系中。”这是上一期《中国企业家》其中的一篇文章，姜汝祥用笔。

　　咱把民族情绪排除在外，现在中国都在大谈特谈产业升级，但升级来升级去，就是上不到理念层面，标与本存在错位现象，也难怪，要让一代人把脑袋给洗了，不容易。

　　但是，我们可以找最接近于东方人的样本，西方的文化与心理与东方的，相差太大，习之还易弄巧成拙。那就向东方的优秀企业看齐吧，丰田最具标杆意义。如果说东方企业中，能够与西方叫板的，那非丰田莫属。能够反向输出企业管理的模式与文化，唯独丰田一家。

　　丰田对中国企业的标本价值，存在于以下几个方面：

　　一、都是东方的企业，在地域、民族差异性较小的前提下，会有更接近的思维与价值观的取向。

　　企业行为决定于意识形态，意识形态又形成于环境。所谓的顺境者生、逆境者亡，实际上决定于意识形态能否与环境共生共荣，虽然在改革开放前三十年，我们看到的大量的资本原始积累并非完全能够大昭天下，但这三十年的路不可能再回头，也就是说，以半明半暗甚至是阴暗的手法达成目标的方式，在接下来的环境中，这条路会越来越窄。

　　与环境和谐，将是企业未来的主题。但如何达成，有许多人为与非人为的阻力，人为阻力来自于大脑意识的转变，非人为的转变，则主要是经营模式的转变。前者决定后者的前行力度，后者影响前者的改进彻底性。

　　如果没有先进的管理模式，不可能由劳动密集型的泥沼中脱离出来，因为大多数劳动密集型意味着粗放的管理，因为成本低所以粗放。

　　按照东方的文化背景与思维模式，大多以集体主义存在，鼓励献身而非个人价值的实现，这与西方尤其是美国的相对自由主义是最大的区别。同时，80后带来的新思潮又让集体主义受到冲击，如何总结出适合于东方管理的模式，是中国企业实现产业升级的关键内因。

　　我们来看看丰田是怎么总结的，虽同属制造业，但他们不把人看成“人力”，而是“人财”，人力是重复性劳动，而人财是可累积与增值的，所以我们看到大量的中国企业，以人数论规模，这是个怪圈。

　　具体的例子，比如丰田有一种著名的工作方式——凡事问五个为什么，这是植根于每个员工的文化，道理很简单，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。

　　另外，丰田还有个口号——不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。这个口号比起多数中国企业动不动就抱怨中国经理人素质低要高明且负责得多。

　　二、都是制造业为龙头，中国与日本有着相近的产业输出结构，这是实体经济可学习的基础。

　　丰田人用一个简单的例子，来说明什么是制造——比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至是Ｎ倍的价值，这叫制造。

　　“设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了”。因此，丰田TPS体系中提出了一个概念——实质劳动，指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。

　　我相信我们都有一个共识，那就是日本人不比中国人聪明，但是，一对一的比较大致没有疑问，但多对多的比较就不一定了。结合上面这个例子来看的话，我们会发现多对多的较量实际上是管理模式的较量，这包括流程管理、绩效管理、奖励方式等的较量，再往深就是设计这些模式的思考角度，即理念层面的内容了。

　　因此，制造业不只是一个精益求精的产业，本质还是智力型产业，只有植入了智力因素，并且发挥到极致，才是制造到创造的飞跃。这个飞跃不属于个人，而属于组织。

　　用《中国企业家》原文来总结本文——丰田模式能做到人与机器的和谐共存，这是丰田把民族精神责骂入到制造体系的一种体现。

　　

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