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俞敏洪：创业不需要有钱 只需想着挣钱
挺多时候觉得老俞子发表的舆论老是磨磨叽叽的，不过他有两种品质可能要比其它的企业家要突出，一是他的普众意识，从他各场合发表的言论来看，他不只是希望分享成功的经验，更多的是人生的历程，有厚度；二是他的忧患意识，这与他较内向的个性有关，也与他的出身有关，更与他创业时经历的艰难有关，关于这方面的说法，大致与马云相当，就是他成了，大部分人都能成。
因此，老俞子是中国少数坚持大道的企业家之一，马云更张扬，因此能影响更多的人，但老俞子是水的哲学，并且随着他的境界越发提升，未来他也会成为精神导师的。
我把他近期一次演讲贴过来，观点很好，创业不需要有钱，只需要想着挣钱。的确是这理儿，普通人的想法是，假如我有个千儿八百万，肯定能像这些人一样牛B。不然，这种心理很可笑，当人不自信或没把握时，一定是需要N倍于实际的资源来保证，里面包括试错的成本、时间的成本、以致于N次失败的成本。但是，天下有几个傻子能把钱给你？
执行力是“层层跌”游戏
观点如题，望文生义，无需多解释。这应该是许多中国企业存在的问题，它导致大量的中小企业发展到一定阶段后没法再壮大，也可能导致许多原本不错的项目夭折。同样的，我有一个不算精准的推测，头三十年的民营企业中，最后得以生存和发展的，除了把握了趋势以外，还有更重要的一个因素是：创业者的为人。
这个推测是结合中国企业在管理方面的成熟路径得来的，后三十年将是企业在管理方面取得煌煌的时期，但前三十年，要么是家族式的企业、要么是创业者自身的为人，在某种程度上把管理的难度降到最低。因为创业者或者企业家的个人魅力、个人价值观，成为了他所创办企业的企业文化或精神的暂时替代品。
当然，光有精神是不够的，企业在一定规模以后，管理就得跟上。此时，伟大企业与普通企业可能在几十人开始就已分道扬镳，体现在两个方面，一是企业精神或文化明确了没有，前者因为有创业者自身的精神品质作充当，可以说已经具备，简单的例子，在物色人才的时候，队伍不断扩大的时候，前者已有标准，后者并没有，当然，这是指价值观层面的标准。要知道，价值观冲突是管理也不一定解决得了的问题，也是最为持久的内耗。二是以价值观为基础的管理风格和管理架构开始成型没有，这不只代表制度化的模式，还有制度背后的落实程度。“两类人不可能用一套办法”，这是我的观点。
一切的原点回到价值观，以前我也写过，自文革以后的时代，是价值观缺失的时代，漫长的重建期将会与中国企业到底是大还是真正强息息相关。所以，我们可以看到大量的企业在玩着“层层跌”的游戏。不只是中小企才玩，不少过百亿的企业也在玩，这里就不点名了，其实一点一个准。
有效创业的8条金科玉律
当老板是很多人的梦想，然而为什么创业失败了，尤其很牛，甚至看不上老板的经理人创业为什么也会失败呢?当然有很多原因，本文要分析的是如何有效创业的问题，对比一下自己那些是无效创业。
第一，借老东家的资源创业
经理人创业最忌讳和老东家对着来干，如果对着干失败是必然的，就像一个婴儿与一成年人为敌。有人会立即举出蒙牛成功的例子。这个反例不成立，因为蒙牛团队是从伊利分化出来的，伊利是什么性质企业?是国企。国企是什么?不用说大家都明白。
处于婴儿期的创业老板，和已经是成年期的企业对着干，结果是不言而喻的。所以经理人要出来创业，最好借原老板的资源才能成，或者把原东家做客户，最次也要错位经营。经理人出来创业，能借的唯一资源就是原来老板的资源，别人不会借给你资源，只有你原来的老板才会给你资源，别人都给不了你资源，因为别人没有你所用的资源，过去经理人朋友给你的资源都是帮忙，只有老板给你的资源具备持续商业价值，大家可以形成相对稳固的利益关系。
80后创业者沦陷启示录
以下的文章足够让所有正在创业或即将创业的80后感受刺激，我们要的不是幸灾乐祸，而是在他人跌倒的地方作下标记，列入人生需规避的陷阱列表中，这就是财富。
看到这篇文章时，我正打算写一篇关于80后与互联网之间的的文章，我逐渐清晰一个观点是——目前除了富二代以外，基本上绝大部分80后要成为中产以上的人物，都将如同书写大器晚成的故事。我甚至会与袁岳的观点相近，那就是80后要出杰出人物太难，但难不代表没有，并且，反而会倍增杰出的含金量。整体来看，这并不是时势造不造英雄的问题，而是80后是社会思潮转型的牺牲品，没有60-70年代的人的目标简单一致，也没有90后的强烈目标感乃至于功利心。有的更多是如隔靴搔痒的愤青言论。
如果没有互联网，80后的创业历程将会变得极其艰辛，他们不会认同上一代人所建立起来的商业伦理，不可能融入没有太多文化色彩（有也是浅层次甚至是惺惺作态的文化）。他们要求即使混口饭吃，也需要从中找到精神的收获。互联网解救了他们，但只能相伴他们人生的一段路，因为人生的后半程，站在创业角度，将会需要战略思维、产业整合思维等综合能力。或许我圈子小，至今未遇同龄当中在这一层面表现出色的人。
神佑80后……
从来没有人怀疑过高燃的理想，也许80后们最不缺的也正是理想。高燃说，“一个人最为快意的一生便是由梦想而始，由梦想而终……”正是这种理想的强大动力，才使他从一个中专生一跃成为了清华大学的一名大学生;正是这种理想的强大动力，使他工作8个月后就放弃了《财经》记者的高薪职位，投身创业的大潮，创立视频网站MySee.com;正是他这种理想的强大动力，才让他一次次从一个公司的创业失败中站起，创立一家新的业态，新的模式的公司;也正是这种理想的强大动力，才让包括远东控股CEO蒋锡培在内的投资者们一次次把钱投给了这位血气方刚、缺少经验的创业青年。理想是一个好东西，给人以希望，给人以力量，高燃和80后们的理想主义情结支持着他们跌倒了，站起来，再跌倒，再站起来……
高燃：梦想止于现实
80后似乎并不缺实现理想的手段。高燃也是如此，但他反感人们如此表态。大学毕业后的财经记者身份，为高燃近距离接触企业家提供了机会，采访雅虎创始人杨致远时，多数记者都在想着如何做一篇漂亮的报道，高燃却在电梯里将商业计划书递出去。“大学4年每个节假日别人都出去玩儿了，我都会拿出名片或电话本，给到学校演讲过的政府官员、专家、企业家打电话，问候他们。也许一次两次他们没有印象，但是次数多了大家就记住我了。”高燃自述道。“一个人你不可能跟世界上所有的人都成为朋友，而且你也没必要跟所有的人成为朋友。美国总统大选，每个候选人要去握几百万人的手，他们能记住所有人吗?肯定记不住，所以像一个创业者，你就认识几个也许能帮助你的人就好了。”没错，机会总是留给有准备的人的。面对机会已经越变得渺茫的时代，80后们不可避免要面对激烈的竞争，这种心计是否值得提倡?但无论如何，自己创造机会是你通向成功的捷径，这似乎在任何年代都毫无争议。
但一个普遍的问题在于，理想的光芒却始终难以照进现实的大门。这可能是高燃的一个悲哀之处。不论是做视频网站MySee.com，还是后来做的北京天海川媒体技术有限公司，以及中国娱乐网，还是他涉足的包括制造业、传媒、金融、互联网、商业连锁等领域，还有投钱最多的股票，似乎都不成功。他的投资人们和朋友们对他现在还微言颇多。为什么拥有远大的理想，有着详尽的商业计划书，有着投资人的辅助和同事们的努力，却还是难以做成一件事呢?也许是他的饼画的太圆了，以至于眼高手低，能力上无力去实现最后的目标;也许是他的执行力缺乏了，管理经验上的缺陷让他陷入了万事一团糟的泥潭;也许他的心态是一个虎头蛇尾的心态，达到了出人头地的目标，而后拍拍屁股走人寻找下一个新的目标。坚持，在80后们身上从来都是一个伤疤，他们不愿意去触碰，却还有意掩藏，并为之争辩。
高燃给我们留下的梦想止于现实的魔咒，正期待着跃跃欲试的80后们自己去打破。全社会都在期待着你们的精彩表现。
达贝妮：争议中退去
“她的每次出现与消失总是伴随着各种争议的声音，她所做的事业也充满了争议——前景与挑战同样巨大，只不过，人们似乎关注她的外貌与绯闻更甚于她的事业”
或许绝大部分的人知道达贝妮并不是因为她做的视频搜索网站——Pcpie，而是因为曾经轰动一时的淘宝最牛店铺。达贝妮在淘宝上开设的“香港米兰店”的店铺点击高达15万次，而她为店铺所起的名字更是令人心动——“爱的天国——没有米兰，没有奢华，没有我，只有信仰”。
记得2007年底采访达贝妮时，她就对淘宝事件表现出极大的厌恶，称这是她最不愿提及的事情。此时距离她刚刚上线的创业项目Pcpie视频搜索引擎网站刚刚四五个月，她对Pcpie运行的成绩以及未来的前景充满了信心。
如今再次点击Pcpie网站，已经无法打开，显示网站正在建设中。达贝妮当初曾如此向记者描述Pcpie的商业模式，“其实搜索引擎是处于网络用户与视频内容提供商、广告商的中间核心环节，它给用户带来的是想要寻找的视频内容，而给视频网站和广告商提供的是他们自己网站的浏览量和宣传效果。目前它的盈利模式主要还是传统搜索引擎的模式，例如购买关键词、精准广告等，但今后视频行业成熟之后，它的潜力会超过传统的图文搜索引擎。”
当时围绕着视频搜索引擎的商业模式前景，业界也曾有着争论。认可这一商业模式的认为，视频搜索成本可控，因为不需要视频存放，硬件要求相对较低;目前简单的关键字搜索并不是真正的视频搜索，而视频对比和取帧技术才是其核心技术，专注的优势就会显示出来;视频搜索技术提供商的想象空间更大，把技术提供给电视盒厂家，可以用电视搜索互联网上的视频，丰富了电视台的广告投放。不过反对者也言之凿凿，视频搜索是建立在视频网站之上，脱离了视频网站无法生存，但现在的视频网站都还处于烧钱阶段，何况视频搜索;百度是一堵不可跨域的墙，任何其它搜索引擎要挑战它都非常难;数量有限的视频内容，根本不需要视频搜索，视频网站的自带关键字搜索足够了，而且内容往往都是过期的，即便是国外做的较早的Blinkx等业绩也很一般。
而之前传出的Pcpie网站关闭一事，有业内人士分析可能是与视频牌照有一定的联系，其次百度谷歌等主流搜索引擎推出视频搜索服务对Pcpie视频搜索流量产生重大的影响。从2007年年中上线到2008年年底，根据alexa.com上历史参考数据分析，pcpie.com流量与世界排名一落千丈，可见主流搜索引擎的杀伤力。
达贝妮当初选择创业的视频搜索创业模式，不可谓没有前景，但是却如同走钢丝一样，需要跨越的门槛太多，有着太多的不确定性，从商业模式的成熟度上来说，走下去的困难的确太大。
之前在采访达贝妮时，她曾向记者表露了自己的人生规划：“基本上35岁之前，我都会扑在工作上，不会考虑个人的问题;35之后我会让自己停下来，一方面是休息，另一方面是要回归家庭。”或许对于达贝妮来说，创业只是她享受人生的一个小插曲，而非当成一生的事业，这或许也是80后的她面临创业低端的主要因素。
10种最恶质的创业合伙人
如果人人都能做到如下十类人的反面，那毫无疑问这将可能是个完美的创业型团队。但是，以下十大软肋招招致命，能够不沾上任何一项的人，凤毛麟角。因此，打造此类团队的成功机率极小，除了领导者自身的眼光与才能，更重要的是所处环境的人才产出。
同时，我们眼中所看到个别正在走上伟大征途的企业，往往并非因为团队中每个人的完美，而是通过有机互补创造平凡中的不平凡。或许，这才是我们应当努力追寻的大道。
无论是职业经理人还是创业者，若能够尽可能地避开以下十个雷区，人生格局将大为改观：
合伙创业的结果可能是一场喜剧，也可能是悲剧。创业者大多喜欢寻找合伙人一起上路，但很多情况下或难以为继，或分道扬镳，或分崩离析，甚至对簿公堂。其实只要事先经过简单的审查就能帮你避免合伙创业的失败。那么，你做足功课了吗？你觉得对方的人品、职业道德和商业敏感性值得你与之合作吗？在你与他人签下合伙协议之前，不妨先来了解一下10种最恶质的创业合伙人，以及如何避免和这些人坐在同一条船上。
1. 万年打工仔
万年打工仔有长长的简历和厚厚的资历证明，但自己做老板还是第一次。他喜欢按时领取工资，享受医疗保险，每天晚上7点准时回家和家人共进晚餐。可惜，万年打工仔无法独自经营企业，需要你一个指令、一个动作地教他如何发展企业。而且如果你的投资计划无法立刻产生效益，他就会跑去找份“真正的工作”，不然他孩子的学费谁来支付？
建议：不喜欢风险，目标不一致的人很难成为好的合作伙伴。跳过那些无法贡献同等时间、精力和资金的人。
2. 完美主义者（或许是习惯拖拉者伪装的）
就连确定产品的官方发布日期，完美主义者都要求事事一丝不苟，否则他就无法工作。他喜欢研究竞争对手，设立行业案例研究，让自己那份长达150页的商业计划书尽善尽美。完美主义者当然希望新企业能立刻步入正轨，但内心深处总有个地方觉得还不对劲。他计划接下来的几周内再对同事、朋友和家人发一份详细的调查，来进一步充实理念。
建议：手头现成的好计划比明天的完美计划更有用。避开那些可能是用完美主义为借口的习惯拖拉者，找一些行动力强、干劲十足的人。
3. 大学同伴
也许某晚一道在酒吧寻欢作乐时，大学同伴突然被一道灵感砸中，他立刻找了张餐巾纸记下来，然后请你帮他“把这个变成现实”。他喜欢吹嘘自己的伟大创意，指点你如何具体操作（他对“亲自动手”没什么兴趣）。问题是：他秋天就要去千里之外的医学院报到。但别担心，当他不用学习、不用工作、没有上课也没有约会的时候，你还是能通过电话联络到他的。他也肯定会把地址告诉你，好让你把他的那一半利润汇给他。
建议：永远不要为了一半的回报而承担全部风险。没有出色的执行过程，创意本身一文不值。合作创意投入生产前，要确定合伙人有长期参与的计划。写在餐巾纸上的东西没有法律约束力，一定要订立一份正式的运营协议。
4. 发明家
发明家往往认为自己创造出的小玩意能发展成为十亿美元规模的生意。他喜欢用2小时来给投资者讲解中国电力工程标准，迷信“人之初，性本善”，做商业决策是靠“直觉”。发明家根本不理解“赢利”这个词，但认为自己有必要将公司所有的投资收益都用在研发上。
建议：优秀的学者并不一定是优秀的商人。最好别与这种人合伙创业，不妨考虑跟他们进行技术授权合作或建立战略合作关系。如果你还是决定与这种人合伙创业，一定记住：在合伙协议里明确划分产品控制权和经营控制权。
5. 自以为永远正确者
自以为永远正确者喜欢告诉你，他永远不会错。他最喜欢的口头语是“听我的，准没错”。他很少跟别人讨论自己的决策制定过程，因为他觉得这样显示不出自己的水平。他喜欢贬低持反对意见的合伙人，背着他们做出决策。最要命的是，自以为永远正确者制定的计划失败后，永远只会怪别人，认为他自己没有任何责任。
建议：交流是合作成功的关键。你需要的是合作者而不是独裁者。没有人是永远正确的。
6. 梦想家
你会经常听到梦想家们这么说：“等到我们发财那天……”他喜欢幻想着29岁就能退休，然后用现在还看不到影子的几百万美元买艘豪华游艇，巡弋自己的私人岛屿。梦想家只有一个致命的小毛病：看起来他并不知道怎么才能让企业挺过下个月。
建议：未来的财富要靠多年坚持不懈的辛勤工作去换取，而不是靠东一榔头西一耙子地做白日梦。合伙人应该有积极乐观的性格，但脚踏实地和专心致志也一样重要。
7. 大手大脚者
喜欢大手大脚花钱的人离不开六位数的年薪，以及豪华办公室，还有私人雪茄机。他不介意花多少钱去讨好客户，坐头等舱飞来飞去也绝不心疼。幸运的话，大手大脚者还会邀请你去参加他的奢华晚宴，反正都是算在公司账上。
建议：公司的钱不是取之不竭、用之不尽的，合伙人用钱应该比较谨慎，有责任心，把每一块钱都用于公司的发展和开发上，而不是用来丰富他们的私人生活。
8. 喜欢CEO头衔者
这种人与别人见面30秒内就会宣布自己是个CEO，即便他的公司还不如印名片的那张纸值钱。他热爱鸡尾酒会，他喜欢用美妙的花体字签名，他喜欢在顾客目之所及的咖啡桌上整齐地叠起一打名车杂志。他不喜欢的只有一件事：动手工作。
建议：企业不是靠名号、夸夸其谈和花架子取得成功的。尽量躲开那些自私自利、任性妄为、光说不做的人。
9. 素餐尸位者
我也想多跟你说说这种人身上的问题，可我想来想去实在什么都想不起来，因为他几乎就没在公司出现过。
建议：素餐尸位者是企业的负担，只会消耗利润。在签订经营协议时记得要清楚地列出合伙人的责任义务和假期长短。
10. 私人问题不断者
这种人总是有很多不幸遭遇。你公司在大型会议上做主题演讲那天，他儿子要去拔智齿，或者他的狗死于肺炎。他也很想参加下周的股东大会，但那天要去法院打离婚官司，分身无术。不幸的是，他还付不起自己的律师费用，所以这个月必须从公司拿点钱去请律师帮他保住自己那50%的公司股权不会被前妻分割走。谢天谢地，希望这是他最后一次需要从公司拿钱……
建议：这种合伙人要像躲瘟疫一样，能躲多远就躲多远。你是准备创业，不是要做他人的保姆或心理医生。签约前一定要把未来合伙人的老底都查出来，和对方交流一下对各种问题的看法，比如经营、政治、家庭生活、经济状况。如果某个潜在合伙人看起来有些毛病，立刻掉头。（文/Scott Gerber 转自《创业邦》）
“推”和“拉”的管理艺术
近一年来的分公司管理，实在让我苦不堪言，在此作为案例与各位分享。在管理方面，虽称不上造诣精深，却也算是能全面洞察、得失自知。案例背景——接盘之时一溜的新兵蛋子，看似团队和谐实则无知者无畏，每人心中皆似有一杆秤，却各是短斤缺两缺乏准则，导致“赖”姓颇多（“赖”在广州话方言意思是指本应承担的责任却有推却）。致命的还不止于此，若人人怀惴发展之心，并各自均能清醒地自我认知，该补则补，打开局面不是不可能。事实却是相反，止步不前者不在少数，何况对本行业认知近乎空白、找不着北乎？
坦率而言，如此的团队不仅毫无前端战斗力，长此以往，将是一边倒的混日子。若是完全的自主创业，必败无疑；即便作为分公司有总部的支撑，最终下场也是“安乐死”！用“谁见谁怕”来形容这支队伍，并不夸张。
虽说运营公司并非搞慈善事业，不过既然缘份安排走到一起，相互带挈扶将上路的成本预支还是需要。入行、提干，必须马不停蹄，此过程宜短不宜长，时间、精力、甚至是业务练兵的成本，虚实帐本一摊开，保准吓人。能提带一个算一个，仁至义尽之时，当换则换。
还真没见过如此的布局。本行业南北操作有异，指望总部的业务支持，先做好望梅止渴的准备。因此，遥望远方的大树是不会让人凉快嘀，还是做好创业的艰苦准备，这更为实际。此时，问题放大了，新兵蛋子不添乱已谢天谢地，现在还得指望提前扛枪上战场。还没创业成功呢，就成了“培训基地”，如何破局？
不吐苦水，谈思路。
一、运营管理一定是业务导向，必须让全员听到前线的炮声。尤其创业初期，多一个翘脚老板或翘脚员工，就多一分失败的可能，这不止是刚性损耗的问题，更会引发负面文化的扩散。
二、因为当初选人不当，而需把培训工作提至创业期，这恐怕是对创业者最大的折磨之一。这时需要解决的问题多了去了，不只是要教这些新兵蛋子扛枪姿势，还得告诉为啥要扛枪，到处都是认知盲区，练兵吃了苦头还认为这是为领导吃的，到底谁为谁？
三、管理，是“推”和“拉”的艺术，“推”即制度说话，烫火炉原理，奖惩分明；“拉”即目标驱动，使命感对新兵蛋子简直就是狗屁，责任心一般会有些，不过会受认知度影响，动不动就拿自己那杆准星偏差得离奇的秤在你面前称一称。让员工走上正轨，“推”的作用力在公司成熟期好说，创业期就得提早催熟了。“拉”的作用力，会起一定作用，但要百试不灵，办不到，人自身因素最重要，无欲无求无目标的三无人士，基本没辄。
四、中国式的主流管理风格，多推少拉，甚至有推无拉。“推”的作用力能让公司生存在一定层面上，但这层面一定有限。“拉”力在越上层的竞争越体现竞争力，并且是持续且核心的。
五、不要指望能够拉动所有人，这个世界不存在救世主，即便是起博器的电击，也只能对特定条件下的心脏有办法。因此，人情归人情，该放则放，把自己想像成救世主，是管理者易陷入的误区。
管理，没有别的，简化之后，就是“推”和“拉”这两根弦的协奏。
创业说：简单的力量
脑海里突然闪现这么个观点：从简单想法开始的创业，往往走得更远。这是最近我从长期关注的各个行业新星当中总结的，虽然也可以当作一句话写入“言之吾悟”当中，但还是觉得有必要论述一番，事关中国的创业大军，能做到的又有几何，正本清源的梳理完全有必要。
首先，我想以三个企业来作为例子，分别是阿里巴巴、天宇朗通、魅族。或许一般的场合中，这三个企业是不会被捆绑在一起对照的，因为它们不在同一行业、也不在一个量级。但既然我把它们放到一起，自然有它们的相同点。成功或正在成功的路上自然是共同的表现，但仅为表现，我们需要从某个角度进行深入的探讨。
阿里巴巴：想必这个企业名称连同它的创始人马云，已经成为无数当代年轻人的榜样，粗浅些说是它的精气神的感召力特别符合新一代的口味，深入些谈则是这个企业因为价值观的清晰与凝聚让重视价值观的80后更易动容。如果用国外的成功品牌来比较的话，我会选择星巴克，其霍华德最近在一次采访中表达了一个观点：价值观塑造了星巴克的今天。阿里巴巴不正也是如此吗？所以，马云最让人佩服的，除了其简单得不能再简单的电子商务梦想以外，就是以清晰而正统的价值观领导着这家即将成为伟大企业的公司不断前行。
天宇朗通：老板叫荣秀丽，曾经是三星手机华南重要的区域代理商之一。行业发展越成熟，行业准入门槛越高，因此，比起电子商务，荣秀丽创办天宇朗通，必然需要厚实的行业经验储备。表面上看，她的成功就是上面这两句话概括了，但是，只按照行业运营轨迹办事，不可能有天宇朗通。还是源于简单的想法：让外国众多巨头为天宇朗通代工生产。这想法因为有可比性而显得非常大胆，马云的大胆在于完全没有任何一条哪怕是模糊的行业道路可以摸索，而荣秀丽的大胆在于恐怕手机行业的人大概都想过这条路但没有人敢大胆地走出第一步。看看成为天宇朗通技术或产品供应商的List吧：微软、Intel、富士朗、联发科（希望没有记错）……
魅族：比起上面的品牌，我对魅族的发言权是最大的，我好几年前曾在IT门户呆过，负责的内容也跟这个行业有关，亲眼看着这个品牌的起步。说这个品牌的诞生始于网络论坛，这并不为过。以至于近期的《21世纪商业评论》登出了一篇文章《魅族：论坛里的研发中心》，只看标题已能意会。魅族最早是做MP3产品，在 03-04年间，MP3行业可谓风起云涌，但技术门槛低让这个行业注定早衰。但魅族站住了脚，而且居然在国内能够网罗大量的“魅友”。大家都知道，数码行业要获得大量拜物教的青睐，这对国产品牌而言几乎是个不可能的任务（至少是在十年内），类似爱国者、纽曼之类的，看似风光实际是中高端用户嗤之以鼻的对象。重视消费体验，是魅族的杀手锏，论坛是低成本高聚集的方式。
OK，例子举完了，上述三个案例除了成功以外，还有什么共同的地方？——简单得用一句话就能概括的想法。阿里巴巴要让中国中小企业更好地做生意，天宇朗通要让外国巨头为其打工并做出最牛B的手机，魅族更简单，它本身就是拜物教，就像乔布斯不是为消费者做产品是为自己做产品。
以上这段话估计不会遭到太多人反驳，因为已经有许多“大师”们在教导即将创业的人，比如有人说，好的商业模式，一定是两三句话可以解释清楚的。
但我要表达的除了这些以外，还有简单想法蕴含的道理。
简单想法其实不是为商业模式的表述服务，正因为简单，价值观的传递与明确就变得容易，我们可以看到某些大企业制定出N多条原则或守则，但可以肯定的是，无论数量多少，一切一定均源于同一价值观之下的判断。正如真理一定是最简单的言语，价值观如果体现得够简单够清晰，则完全可以提供给整个企业上上下下、对任何合作、利益、管理等方方面面的判据依据，甚至是招聘工作都会完成得比其它任何企业来得出色。
简单想法本身就是价值观的体现，使命必达是最简单的，但如果使命的提出没有以价值观为依据，那只能是句空洞且毫无张力的话语，我们看不少的国企，可能请了最牛B的咨询机构不断整改内部架构，但直到现今为止，他们能活下来的最大保障还是在于垄断的市场地位。试想，中国要开放电信业的竞争，结果会是怎么样？
衡量创业想法是否能够持续，就看它是否源于价值观，如果答案肯定，创业者才有可能拥有最强的领导力、克服一切企业困局甚至是灾难的勇气，因为所创办的企业已不只是一台赚钱机器，而是深深地楔入了他的人生座标当中。
明日上京述职 紧张过赶考
不知不觉新公司到任已过半年，又是半年述职时。赴总部述职，有如旧时赶考，内心稍有忐忑。
回想近半年辛劳，虽略有小成，却与既定目标有些距离，原因方多，不止于我，却无从推却，推却不是我风格。分公司运作，甚于事业部，财账、人事、运营、业务、架构、战术、战略……招招不得落空，木桶原理甚为明显。
另外，对于先前未能独立的分公司，还需破除一个“先有鸡还是先有蛋”的怪圈。实则是两个视角的冲突，对职业经理人而言，未能有成熟架构，何来业务？对老板而言，未有业务，何来钱财供养成熟团队？
怪圈的形成，其实是心理在作用，对老板来说，资源的配置与信任度是成正比的，对能力的信任易过，对为人的信任难过，分公司山高皇帝远，人心隔肚皮，唯有有限资源，才得摊开两手。此时，难为的是职业经理人，不只需小心应付周遭流言（有心或无心都好），还需长短结合布陈业务，既不能过于急成以留后患，更不能好高骛远天马行空。
如果说运作分公司有何难，上面所提，甚于自己创业。但是，谁让最大的风险承担方不是你而是老板？舞台的高起点，不是个人短时能够搭建，拿出甚于自己创业的努力，无所怨。
发想结束，该想想述职的PPT怎么整了。
