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优秀组织的基准特质
“一个真正优秀的组织，不是组合所有最优秀的人才，而是让平凡的人做不平凡的事”，或许这个观点并非马云最早提出来，但让这个观点在中国真正形成影响力的，恐怕正是马云。这个观点不仅打破了众多企业唯人才论的浅层说法，更从侧面对国内企业界从战略、文化、架构等多方面提出了质疑。
其实这个观点的提出，应当很对不少管理者的味口，从成本论，优秀人才与普通人才，价高价低不言而喻，既然能够让普通人才做出不普通的贡献，何乐不为？但事实上，就如上面所说，在对人才提出超乎于其原本在其它平台的贡献，首先要问问自己，有否搭建起让其得以放大贡献值的平台？
这其实是一句份量很重的话，不亚于柳传志的九言真经，它对企业有着全方位的要求，只有优秀的组织，才可能让其中的平凡或不平凡的人绽放光芒，这里我们可以探讨一下，究竟所谓的优秀组织都有着什么样的基因，得以实现放大镜的功能。
一、具有清晰且具有推动力的愿景观。愿景看似是个很虚的词汇，实际上不是。就比如，我们所言的人的意志，它是秤不出重量的，却可能是一个人在濒死状态下维持生命的根本。愿景的重要性，与企业希望达成的地位与规模成正比。如果只是想做个养家糊口的公司，那大可把愿景这个词抛开。同样的，对于职业经理人而言，职业理想的清晰与高低，也与相应组织的愿景大小成正比。
任正非寄语2010：开放、妥协与灰度
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT（Executive Management Team，行政管理团队）讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。（任正非反对为变革而变革，提出了“灰色管理”的概念，管理要适合国情；在具体实践中，坚持“七反对”，即“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”——编者注）
“理想”不一定是用来实现的
今天上海出差，其间与VP闲聊，对方曰：你其实是个挺理想化的人。我想了想，答曰：有时候理想并不一定是拿来实现的，至少它能够让人保持全局观，因为能够站得更高。
自认为此回答较经典，特记录于此，以作往后的背书。同时，回想起前些天与中学同学聊起目标感，其间我谈到目标，并附加一句——付百倍努力，持坦然胸襟。
联系这两次所说的话，能够统一成一个道理：欲望虽有很大爆破力却不易控制，理想稍显柔性却易圆功德。意思是，如果一个人的动力类别少得只剩下物欲，这个人有可能只是生理上能够称之为人了，这类人是可悲的，因为已被物质格式化。
但是，不代表理想之人就是幸福的，幸福是有层次的，此前在其它文章中也有提到过，简单的幸福，挺好，经历出入世的幸福，更好。具备宏观的理想者，才可追求后者的幸福。钥匙拿到，打开扇门，穿越无底洞，才可重见天。在这个穿越的过程，或者只有心中的那丝想象的光，这就是理想之光。
劳资冲突化解宝典（企业/个人同步版）
在大部分的中国企业，员工关系管理都是让每一层级领导头疼的事情，一切都围绕着“责权利”这三个字的界定与划分。事实上，或许某些问题的确是因员工而起，但我会认为这只属于小部分的范围之内，最主要的原因是个体所处的环境，也就是企业环境。企业主首先有没有解决愿景、价值观、战略这些高层面的东西？如果没有，单纯靠一纸的条条框框，只会起于限制与规范的作用，同时也带来了无穷无尽的内耗。
人皆有私心，但“小我”的考虑是再正常不过的事情，这是个体生存与发展的必然要求。同时，但凡是社会人，也会有“大我”之心，社会必然要求人类通过共享而生存。但这两者的比例，在不同的企业环境会有不同的呈现，这是非常有意思的现象。
责权利划分不清的企业，往往会激化“小我”的成分，造成人人但求自保、但求自我谋利。尤其是刚刚踏入社会的年轻人，价值观体系还未建立成熟，去到这些企业无异于掉进泥潭。
而真正具有长久竞争力、并且益于社会的企业，必然是造就人才与打造优质团队与个人的火炉，能去到这些企业是个体的幸福。当然，不要指望去混日子，如果不是想真正通过自己的努力提升而获得发展的人，最好还是在泥潭里混好一些。
中国式产业升级 向丰田看齐吧
”丰田模式的精髓之处在于把日本的民族精神融入了现代科学的制造体系中。”这是上一期《中国企业家》其中的一篇文章，姜汝祥用笔。
咱把民族情绪排除在外，现在中国都在大谈特谈产业升级，但升级来升级去，就是上不到理念层面，标与本存在错位现象，也难怪，要让一代人把脑袋给洗了，不容易。
但是，我们可以找最接近于东方人的样本，西方的文化与心理与东方的，相差太大，习之还易弄巧成拙。那就向东方的优秀企业看齐吧，丰田最具标杆意义。如果说东方企业中，能够与西方叫板的，那非丰田莫属。能够反向输出企业管理的模式与文化，唯独丰田一家。
丰田对中国企业的标本价值，存在于以下几个方面：
一、都是东方的企业，在地域、民族差异性较小的前提下，会有更接近的思维与价值观的取向。
企业行为决定于意识形态，意识形态又形成于环境。所谓的顺境者生、逆境者亡，实际上决定于意识形态能否与环境共生共荣，虽然在改革开放前三十年，我们看到的大量的资本原始积累并非完全能够大昭天下，但这三十年的路不可能再回头，也就是说，以半明半暗甚至是阴暗的手法达成目标的方式，在接下来的环境中，这条路会越来越窄。
与环境和谐，将是企业未来的主题。但如何达成，有许多人为与非人为的阻力，人为阻力来自于大脑意识的转变，非人为的转变，则主要是经营模式的转变。前者决定后者的前行力度，后者影响前者的改进彻底性。
如果没有先进的管理模式，不可能由劳动密集型的泥沼中脱离出来，因为大多数劳动密集型意味着粗放的管理，因为成本低所以粗放。
按照东方的文化背景与思维模式，大多以集体主义存在，鼓励献身而非个人价值的实现，这与西方尤其是美国的相对自由主义是最大的区别。同时，80后带来的新思潮又让集体主义受到冲击，如何总结出适合于东方管理的模式，是中国企业实现产业升级的关键内因。
我们来看看丰田是怎么总结的，虽同属制造业，但他们不把人看成“人力”，而是“人财”，人力是重复性劳动，而人财是可累积与增值的，所以我们看到大量的中国企业，以人数论规模，这是个怪圈。
具体的例子，比如丰田有一种著名的工作方式——凡事问五个为什么，这是植根于每个员工的文化，道理很简单，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。
另外，丰田还有个口号——不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。这个口号比起多数中国企业动不动就抱怨中国经理人素质低要高明且负责得多。
二、都是制造业为龙头，中国与日本有着相近的产业输出结构，这是实体经济可学习的基础。
丰田人用一个简单的例子，来说明什么是制造——比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至是Ｎ倍的价值，这叫制造。
“设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了”。因此，丰田TPS体系中提出了一个概念——实质劳动，指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。
我相信我们都有一个共识，那就是日本人不比中国人聪明，但是，一对一的比较大致没有疑问，但多对多的比较就不一定了。结合上面这个例子来看的话，我们会发现多对多的较量实际上是管理模式的较量，这包括流程管理、绩效管理、奖励方式等的较量，再往深就是设计这些模式的思考角度，即理念层面的内容了。
因此，制造业不只是一个精益求精的产业，本质还是智力型产业，只有植入了智力因素，并且发挥到极致，才是制造到创造的飞跃。这个飞跃不属于个人，而属于组织。
用《中国企业家》原文来总结本文——丰田模式能做到人与机器的和谐共存，这是丰田把民族精神责骂入到制造体系的一种体现。
办公室政治 缘何而来？
最近看到媒体登载俞敏洪在某次公众发言中的一句话，比较认同，他说：“中国人要是有一个安全感，生意就能做得更大。安全感靠什么，就是靠体制。”
也许是即兴发言的缘故，俞敏洪这句话虽保持其一贯平实的风格，但表述却有些模糊，我就其中的关键词作适当翻译：安全感从情感层面来说，代表的是一种心理状态，是作为公司集体中的一份子能够完全或接近完全地融入环境时表现的状态；从理念层面来说，则代表的是个体价值观与群体价值观相互吻合，以致于达成一定层次的默契程度；从利益层面来说，则需以分配制度的合理及公开为前提。
因此，个体在群体中形成并保持安全感，体制只是其中的基础之一，也即是必要不充分条件。
回想魏武挥前段时间在博客上推荐的《紧迫感》一书，与俞敏洪提到的“安全感”遥相呼应，正正恰好成为一对相互不可缺离的“活宝”。这两个词汇非反义词，但我们能在各自近义词群落里找到相对应的反义词，比如紧迫感近义词之一是紧张感，而紧张往往是对外界不利环境的反映，其中一种不利的情况即是不安全感。
呵呵，这里我并非想玩文字游戏，请耐心往下看，谜底即将揭晓：
一、一个有趣的现象——美国人人爱谈政治，而中国则人人爱玩政治。美国人谈政治是因为民主选举，而中国人爱玩政治，则更多与名利相关。别以为我们自诩清高便可远离政治，只要你是参与工作之人，存在于某个单位或企业中，必然或多或少会遭遇办公室政治。按目前中国企业的管理体制的科学性及管理理念的先进性，基本上98%以上的企业存在着各种各样的、政治色彩轻重不同的政治气氛。
手段与理念的落后仅为其一，并且理应得到理解与原谅。可悲的是，全国范围内有为数不少的企业主，落后不说，反倒还别有用心地利用政治，“巧妙”地造成某种失衡局面，美其名曰“鲶鱼效应”，其本质是，别有用心地调动起每个人的逐利性，在考核或监督体系缺失的背景下，让群体中的每个人相互制衡甚至倾轧，以此规避利益小群体的形成。
联系上文的话，这就是许多企业不可能做大的症结所在，不以安全感为目的，反而利用紧张感刺激及分离组织。
二、一个良性的组织体系，必然呈现安全感与紧迫感共生的局面。安全感供以群体默契合作的基础，正如北大教授胡永在其博客中提到：“群体的凝聚力对于行动成功至关重要。信息共享使参与者有共同的意识，协作式生产依赖于创作的共享，而集体行动通过将个人的身份与群体的身份紧密联结起来，建立了共有的责任。”
紧迫感则源于每一个体对群体目标的追求的迫切程度，通常而言，商业组织之所以成为组织，是因为组织中的每一个体均有着共同的价值追求，这种价值可以是物质利益的也可以是精神层面的。因此，个体的紧迫感源于双重目的的实现，一是群体目标，二是个体目标，两者能够结合且共向，我们称之为组织战略明确，反之类推。
同时维护一个组织的安全感与紧迫感，应可算一门艺术，其间充满微操作，但无论任何的手段，均需要有一个前提——操作者自身的立场中肯明确、判断决策公正不阿、战略思维极其清晰，感性些来说，就是共赢、包容、原则。
探讨制度与人性
今天来探讨“制度与人性”的话题，事关最近自我感觉犯了戒，寻思颇久，症结之一是外在因素——制度。
首先抛出一种现象作为引子，截至目前的职业生涯经历至少两个公司的朋友，可以把记忆搬出来比较一下，在每个公司的表现会否一致？不只是比较工作层面，还有你的思维、你的价值观。以“适者生存”的观点来推断的话，为了达到最强的适应性，我们理所当然需要适当调整自己的言行举止，可能需要换个角度换个思维去应对不同公司的环境，但如果说到影响价值观，是否会觉得言重？
随我一步步来抽丝剥茧，当然，我会尽量绕开复杂的逻辑过程。先从一个例子入手，大约2000年以后，中国开始进入企业文化的研究热，我们多数人应该至少知道有类似的这么些书，比如《狼性的精神》、《狼性销售法则》等等。中国人在寻找快速致富的捷径，他们在去除文化的部分，专心地研究如何激励员工，”狼“正好是符合这一需求的代表动物。 在竞争法则不明确、商业大军不断膨胀、市场又不断激增的背景下，生存之余人们会把焦点聚焦在如何最快速地抢得最多的份额。我想，从那个时代过来的企业与个人，都逃避不了被卷入市场的轮盘。
从2007年起，国内反倾销与金融危机先后集中爆发，金融危机与本次话题较远，不详述，重谈前者。反倾销是个什么问题？因为全球产业链已不能容忍中国长期霸占产业链的低端位，中国人口红利仍然存在，但第三世界有发展的需求，中国对全球产业链，是贡献，还是阻碍，其实目前还不能定论。不过，从中国整体的商业意识形态来看，阻碍的成分要大得多。
狼性与产业升级，似乎并没有太大的关联性，实则不然。狼是什么样的动物？它们以猎食为生，会研究围猎的战术，具有天生的攻击性。产业升级的主体呢？在中国，国企充其量只能是嚎嚎叫的野猪，皮厚牙尖，但猎食能力较弱，有必要时会采取自卫。但处在中底层的大量民营企业则迥然不同，他们才是真正的狼，因为这是个从小就被抛弃的群体，甚至最早的诞生过程居然还是非法的，打自出生就断奶的现象就更不足为奇。为了获得生存的权利，在发育不全时，他们就必须提前学会猎食。可以说，中国企业的狼性是天生的，这个东方犹太人民族，在其它国家商业圈的成功，并不是简单的艰苦勤劳就可以解释的。企业与狼的本质区别在于，企业可以在发育不全时调动外围资源为之所用，或是用非道德的方法补足。美国人创业的思维大致是“市场需求——技术——产品——创业”，中国人的则是：市场需求——以营销包装或窃取专利来补齐技术——产品——创业。少走了一步，当然更快。
针对企业的外部环境交待完了，再来解剖企业的内部环境。决定企业内部环境的是老板的价值观。价值观决定判断，第一层判断是企业是以何为导向。导向只有两种，一是立足于满足社会需求的价值导向，二是立足于赚取利润的的盈利导向。理想状态下，这两者其实并不冲突，甚至不能割裂来看待，并且，前者是后者的前提。但在中国，我们不仅需要割裂来看，甚至后者可能而为主导甚至是唯一的主导。我不认为其它国家的商业环境都理想，但这两者的割裂化表现，中国是个典型。原因何在？上面已有答案：“市场需求——以营销包装或窃取专利来补齐技术——产品——创业”。
当一个公司无法建立对社会有迫切需求的核心价值，自然而然会用营销能力来替代（在中国还有一个极具竞争力的因素——渠道。在中国能做大的制造业企业，渠道能力不可或缺，渠道优势至今仍不需要企业多么有产品创新力，更重要的是产品的质量过硬，因为广大地县市场需要的只是质量有保证地满足产品功能）。
所以中国式的营销最强大之处在于它能实现从无到有，如果企业既没有能满足客户需求的核心竞争力，又不甘于低端市场做体力活，那只有把营销能力发挥至极致。举个例子可能让大家更易理解。中国的生物科技、原料提炼技术，应当说远落后于国际吧，但基于这些技术的保健品、化妆品甚至是某些功能性产品（如一洗黑）的功能却让人印象深刻，这正是上述割裂现象的印证。
“从无到有”的过程是在一个体系中实现的，而体系由人构成。这时可以知道，群体的价值观对个体价值观的影响，可大可小。
