管理是爱人与被爱的艺术
这个标题可能会让不少人感到肉麻，的确，传统来看，它完全不符合中国人的表达习惯。作为千百年来一向内敛的民族，尽管从80年代至今，至少已经学会使用摇滚与互联网表达内心的愤懑，但面对“爱”这个字，却无从表达。
爱有无数，在此特指管理范畴。请首先排除炒作的成分，任何东西都可以炒作，有句话叫愈堕落愈快乐，炒作即是如此，但是，愈美好之物，愈是没有炒作的可能。
从一个问题开始，为什么当前有许多的中小企业无法再上规模，为什么会有这么多的中小企业主为管理而疲于奔命？答案在此，再先进的管理手段，管理人数也必然有上限值，通用被丰田赶超就是个活生生的例子。但是，拥有博爱的武器，却是真正领导千军万马的前提！
美国是个奔放的民族，美国企业也为全球输出众多优秀的管理理论、精密的管理体系，但是，美国式的管理至今无法解决、或者仍在解决当中的一个问题是，凌驾于管理之上的精神界质到底能发挥多大的能量？
管理之上的探索，并非美国人可以办到，这个历史仅有短短两百余年的国度，在关于人的思考层面仍旧深厚奉欠。全球管理理论的主舞台一定会发生转移，而最有可能的接棒者，只能是有着数千年发展积淀加上经济腾飞基础的亚洲国家。
而在亚洲的众多国家当中，只能看中国、日本、韩国。经济起步时期，国体大小恰如包袱体积，日本与韩国算是先行一步，明治维新的彻底构建了现代企业的基石，带有军国色彩的大和民族虽被诟病却恰好形成价值观的统一，哪怕这种价值观并不纯正。这些都缩短了日本企业的探索历程，降低了管理难度且更易践行以“人”为本的管理方式，若要举例，还是丰田。
日韩似乎都在书写“人”字，但我们看日本与韩国所写，总会有那么些潦草，即便是日本丰田，也并未上升到完全的人本哲学，因为他们有的是强加的国家意志，且是让国民镀上奴性的意志。
管理的时代最终会落入中国这片国土，上面所提问题虽仍广泛存在，但我们应相信个性解放的新生代力量。或许历史的责任难以被80后、90后担当起来，因为这两代人已在僵化的教育体制以及现世的众多行业潜规则的共同围剿下覆灭殆尽，但10年后、20年后是可以预期的，教育改革虽有缓急，走的却是正路。
中国同时是古代学派最多的国家之一，儒法道虽各有偏重却互相依托，共同执笔书写大字。这些学派理论虽一度被变相用作驾驭国民的工具，但经典尤存，必能在新时代的探照灯中拨清迷雾，让现世之人从“三十六计”等术之流得到升华。
道，即爱人与被爱。中华民族不缺乏爱的语言，只是表达得过分隐晦，容易在物欲迷障之下被无视。
我期待着无数的中小企业主，以及众多民营企业家、国有掌舵人，能够真正从人文的角度，从历史长河之中，去寻求自我的位置，去寻找所领导企业的担当，却思考家业与国度的关联。一代、两代、三代……都不要紧，关键是方向对了。
管理之力无穷，强国健企之道也。
最后，转发丰田理念的阐述，或许以下简单的表述并不能完整展现其背后复杂的管理体系，然而，如果这已是触及其本质的内核，则不可否认日本教育在某种角度来看的成功，这是日本整个国家的成功，而非丰田一企之功。如在中国实施，以中国员工之素养，必败无疑。反过来看，中国目前的成功企业（国企除外），在管理理念与方法论上，或许已经超越了部分500强。
以精益思想著称的丰田汽车以造人作为企业最核心策略。在造人的理念指导下，企业上下都认为所有员工都可以成为一流。为了培养一流员工，企业不断灌输如下经营理念、市场理念和社会理念：
l 不要站在自己的工程师角度考虑“顾客需求”；
l 降低成本不可以降低品质为代价；
l 时刻牢记产品三要素：品质、交货期、成本；
l 如果漠视成本，任何人都可以制造好车：只有笨蛋才会做这种事；
l 品质标准要通过了解顾客需求的哪怕是极其微小的变化来作改革突破；
l 产品并非越多越好，只有首先做好才是真正满足客户；
l 增加做不好的品种，反而是对顾客的伤害；
l 先改变自己的技术和工艺，然后再改造上游的交货能力和价格；
l 对顾客没有价值的功能，都属于浪费；
l 减少标语和宣传画，要有方法和步骤，力求实效；
l 丰田喜一郎绝非天才，重点在于将想法落实到什么程度；
l 高层只不过是旗手的角色，重要的是让大家跟随在他的挥舞的旗下；
l 取得成功也要找原因，不明不白地成功仍然是失败，而且力求能复制；
l 要设法使员工有意识地工作，即知道干什么，还要知道为什么干；
l 让下属自己找答案，因为“5+4=？”和“?+？= 9”是完全不同的概念；
l 即便是扭干的毛巾，只要发挥智慧，依然能扭出水；
l 把现在的做法设想成最差的做法；
l 不花钱，用智慧；没智慧，用汗水；
l 不断向先进企业学习，学习回来还要指出哪些不适用，以此培养创造力；
……
丰田就是这样把丰田人尽最大可能培养成了懂得品质、客户、责任以及具有创造精神和创新能力的群体，这样的造人理念，才是企业长久生存和发展的根本保证。
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每个国家的以人为本其实都有不同的版本，比如，日本的是以军国主义调教出来的稍带奴性的国民为基础，因此他们的以人为本那是顺水推舟的事。
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左岸读书 说 @ 十月 16th, 2009 20:07
能说说我们的以人为本吗？
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蔡子方 说 @ 十月 17th, 2009 01:32
中国式的以人为本，大多不是真正的从人本的客观性出发，而是讲求平衡，平衡之术的应用，容易出现强势方与弱势方，平衡并非客观，而是会考虑强弱势方各自的心理底线。这是中庸思想的映射，中庸思想某种程度上影响了人们客观追求事物本源的能力，而是事事适可而止。
这是我个人的理解，可能有偏颇。
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这文章让我怎么说呢……很有点文不对题的味道。
对于爱人和被爱在管理中的作用，还有怎么做，在文中基本没有提到。
倒是分析了许多许多我国懂得爱人的原因，很河蟹啊……一堆有用的废话。
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蔡子方 说 @ 十月 22nd, 2009 20:49
God，爱，还需要教你怎么做吗？爱是无言的，不是快感可以替代的。同理，如果你要找驭人之术，不好意思，帮不了你。
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songyy 说 @ 十月 23rd, 2009 17:32
不好意思不好意思……您说的还是明显大道理一样一样的……
我跟那博爱了半天，下属普遍认为你软弱你好欺负，那你怎么办？
养儿子还有不孝顺的呢，先生麻烦发点牢骚也发点实际的。空空的论证半天唯一能证明的就是： 1.您的思想的确很高大，我们这下里巴人欣赏不了； 2.同时您的思想不是很实用的说……
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songyy 说 @ 十月 23rd, 2009 17:33
额……顺便抱歉的说一句……刚才小小的激动了一下……这个博客的其他文章都是很好看的，如果您是博主我不管怎样都表示尊重和欣赏。
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蔡子方 说 @ 十月 24th, 2009 00:42
to songyy：
一、其实也不想给人说教的感觉，同事们也都说我适合去做教授或老师，想必这些身份更适合表达所谓大道理。因为我探索意识形态层面的内容而显得突兀，与其说我特立独行，不如说是许多创业者或管理者需要反思在价值观层面思考的匮乏。有没发现你所经历的大部分企业或公司，充满着各式的内耗，内耗有两个成因，一是制度是否合理，二是判断是非的价值观是否统一。前者可以通过管理造诣的提升以提升，后者却是管理理论以外的、或许目前大部分人都认为是虚幻的东西。本文即是后者。
二、下属认为我好欺负的观点，其实还真有同事跟我提过（我不喜欢用下属这一词汇，公司人与人只有合作关系，行政称谓只是划清责权范围），实际上这涉及两个问题，一是员工目标感是否统一，二还是制度化做得怎么样。冲突不可避免，尤其是作为空降兵。不过，这两种手段有策略的实施，问题即可解决，后者治标，前者治本。另外，你的说法里面可能有传统管理理念的影子，认为领导的管理权至上，事实上并非如此，一旦真的这么认为，公司做不大，管理者自己也会很累，因为任何事的决策权都将背在你身上。
三、正如我首页栏目分类所说，管理一定以人为本，不思考人的问题，管理只会流于术的层面，并且会局限于如何约束员工的角度。优秀的管理者要做的两件事情是：了解自己，了解员工。
四、谢谢你对我大部分文章的认可，回复你的问题也是我梳理思考的过程，再次谢谢。另，你应该比较年轻，赠你一句话，认识了自己，就认识了世界
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songyy 说 @ 十月 24th, 2009 21:46
1.您说到了“内耗”，我感觉最大的“内耗”是沟通的问题：一个需求，不能准确传达，导致合作者做出来的东西完全不能达到理想的效果。 ——这个主要是由于：①认识事物的程度不同，用您的说法，应该是“价值观”的不同；②某些人人本身是倾向于懒惰的，有时候会出现“故意”的错误理解
这个问题应该可以通过及时反馈来缓解，属于您说的“制度”层面。
不过，您认为，“内耗”的有哪些其它表现形式呢？
2. 我的确是认为领导的管理权至上。但我对管理的理解是：
金字塔是四棱锥结构，下面的四块转铺起来上面的一块，一块砖又支撑起上面的几块。
一个公司就好像一个金字塔，管理者永远是在金字塔的某一块砖，他需要下面四个人的支撑，也接受上面四个人的合理授权；同时也和周围的几块砖（同事）保持沟通，避免相互间的责任冲突。他需要做的是将上面的任务合理细分，分派给下面的人。一个金字塔顶层的管理者只需要提出需求，具体的解决方案由下面的“砖块”去规划和执行。一个最顶层的管理者需要不同的金字塔为他工作，他需要做的是管理他的几个顶层“砖块”。在这里，我比较欣赏文中的句子（直接摘过来了，感觉这两句是最和“以人为本”相关的）：
“要设法使员工有意识地工作，即知道干什么，还要知道为什么干；
让下属自己找答案，因为“5+4=？”和“?+？= 9”是完全不同的概念；”
这里面，“领导权”就仿佛是这个金字塔的连接剂：没有绝对的领导权，整个金字塔就会变得松松散散，甚至会出现很多金字塔并列的情况——那样我们实际上是在浪费人力资源。引用个经典的话：“人心散了，队伍不好带了。”
另一个问题就是，员工可能一时不知道如何解决需求——所以我们需要员工“自己找答案”，毕竟我们用的是人，不是机器人。同时这里也体现了“及时反馈”的重要——但这不会加重顶层管理者的负担，因为在反馈的过程中，能及时解决的都已经被路上的“砖块”所消化。
3. 您说的“爱人”，是不是指“以人为本”？我对于以人为本的片面理解是充分授权。
楼下[刘闯]先生的例子很好，就好像是大家都为一个共同的目标奋斗，这样员工本身就有一种使命感，一种荣誉感。这更像是一种“企业文化”，能很有效的增强凝聚力。不过，很不好培养。（所以才会有公司间的差距啊……呵呵，自我反驳下）
4. 您给的那句话很好啊……我也是一直在朝这个方向努力。知人者智，自知者明。不过，一直不知道的，是怎么做。书本和先贤总是给了很多理念，但我们看了仍然是迷茫的。
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蔡子方 说 @ 十月 25th, 2009 01:39
1、现在99.9%的企业都充满内耗。有两个目前还耗得起的理由，（1）关系导向型社会，尤其官商，耗得起；（2）低廉劳动力成本，耗得起。——所以，管理的真正价值无需重视，即便单纯制度的科学性都还有很大空间，何况理念层面的提升？大多数内耗的本质都是因为利益或责权交割不清，多数企业还配不上谈价值观的冲突，价值观是基于长远发展的角度去考量的，比如个人的目标与公司的目标或方向是否能达成一致。
2、以人为本不只是简单的对员工的工作嘘寒问暖，如何帮助员工治标又治本，即短期的收益与长期的发展均得，重视员工的价值取向，帮助其在公司里发挥其认可方向的最大潜能，这些才是让员工感激这家公司的根本因素。
——当然，这是有条件的，（1）员工必须通过自己的努力去获得，领导者不可能深层次推动，推一步走一步，这已经是内耗；（2）公司自身的目标是清晰的，领导者都无目标或者目标比员工还小，绝不可能带好队伍。
——因此，人力资源是关键的，就我所接触的公司，对人力资源重视并且能做好的没有几家。公司战略或目标也是重要的，除了生存期以外，其实有不少公司在目标管理上也如小孩玩过家家。
3、授权的充分与否，有前提，能力与忠诚度是两个核心，前者易量化，后者，本人不喜欢忠诚度这个词，似乎是主子对下人的用词。用共识度更好些。以能力符合为前提，共识越深，授权越大。
以人为本的本质，是为了真正的一体化，从可视的流程到不可视的意识。
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管理者追求的是家一样的相亲相爱，李开复的创新工场只招110人，李开复先生给的理由是这样大家更容易成为一家人。联想集团的柳传志先生也是这样，铁打的营盘流水的兵，要建设一个没有家族的家族企业，爱这个事业的人才会成为骨干力量。才会干的更好的。
这里在来个可能不太恰当的比喻，公司的员工守则和价值观，就是选择爱人的标准，平时的管理就是培养彼此爱意的过程。管理主要处理的是人与人的关系，有人的地方就会有爱，爱是一种信任，爱是一种责任，爱是一种奉献，当你的员工爱上你的事业，他就有了责任，奉献，忠诚的精神，上至职业经理人，下至普通员工，你的管理效率在爱的流动下提高了，这或许是所有企业都在追求的管理佳境。
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蔡子方 说 @ 十月 24th, 2009 13:41
刘闯，你第一句话说得比我还肉麻，哈哈
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刘闯 说 @ 十月 24th, 2009 17:28
词穷了，哈哈
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补充一则：三年前，马修·斯图尔特在《大西洋月刊》上发表了一篇文章，抨击现代管理理论和教育。他建议想读MBA的人去学习哲学，不要去商学院。商业的秘密在历史、文学和关于生命的经典沉思中，而不是在管理大师们半生不熟的论述中。现在他将这篇文章扩展成了《管理学的神话》一书。 来源：http://sr.ju690.com/meme/item/46757
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