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领跑者/跟随者之比 决定竞争力

　作者： 蔡子方 　|　发布时间： 2009年03月28日　|　已阅65次

　　公司职能多种多样，但有个简单而又意义深远的分法，那就是领跑者与跟随者的角色。本文要探讨的问题是——鉴别出这两个角色的意义何在，也就是这两个角色的界定对公司架构的运作会产生什么影响？又从什么唯度去鉴别这两个角色？

　　举两种情况为例：

　　情况一：Ａ很有判断力，执行力也强，但受目标感所制约，在带动性方面有所欠缺。

　　情况二：Ｂ目标感很强，工作热情具感染力，但思考能力较欠缺，在具体业务中判断力与执行力受影响。

　　用管理者的角度来衡量的话，Ａ比Ｂ更为胜任公司运营管理的工作，而从业务角度来考量的话，在不同平台上Ａ与Ｂ会有不同的发挥。但在大多数公司而言，运营管理与业务拓展是管理者必备的两把刷子。我希望能够找到无须过多考虑个别因素的通用法则，这便是对“领跑者与跟随者”的界定。

　　从以上的例子我们可以得到对领跑者的要求——分成两个角度：

　　一是能力组合，决策力、判断力与执行力缺一不可，决策力决定运营的质量，团队的排兵布阵、战略的分步与实施都靠它；判断力是内外部执行过程中每一步的保证，内部是选人用人、流程推进等，外部是业务布局、进度把控等；执行力不用说了，对管理者而言，需以前两者为基础，执行是否完美体现于每一项工作细节当中。

　　二是目标感，包括目标制定与目标管理，这里主要谈的是对自我的而非他人的。很奇怪，目前大多数国内的企业，对员工的目标制定与目标管理并不完善，目标制定看似有，实际上是以公司的业务目标替代了个人的目标制定。不完善从招聘这一环节就有所体现，而在用人的过程中更是缺失。

　　目标驱动的能量非常巨大，基于众多企业在这一块的缺失，我们能够看到这些企业更多是以严格甚至过分（比如安装摄像头）的方式来规避员工的惰性，最终流于形而上。可以说中国企业在企业管理上，现在还未完全进入成熟的目标管理的阶段，更不用谈更高层面的价值观管理。这是国内企业与外资竞争的最大短板之一。

　　接下来，进行第二部分的内容的探讨。领跑者与跟随者，在公司体系中有什么样的分布特征？比例是怎么样的？

　　毋庸置疑，每个企业的一把手肯定是跑在最前面的领跑者，这一角色是企业的发动机。每个企业的创始人都会经历自身作为发动机再到打造自我运作的发动机体系两个阶段，因此会有“小公司看老板、大公司看管理”的说法。

　　下到公司的管理层，包括高层与中层，虽然不能一味地把所有管理层的角色都归入到领跑者的角色当中，比如一个公司的行政总经理职务，它的跟随成份更大。但是，我们可以说，大部分的管理层领导，都需要成为其负责的子平台上的领跑者。用微笑曲线来衡量会非常恰当，处于微笑两端的技术端与市场端，都需要有领跑的意识，这样才会有更牛Ｘ的技术创新，有更具杀伤力的业务优势。

　　领跑者与跟随者在一家企业当中的比例，我个人认为并没有确定的标准，但我会认为，领跑者不只局限于管理层，一个有活力的组织体系，看的不是领导，而是基层员工，假如基层员工的工作主动性非常强，目标感也很强，也在不断的提升自我的判断力与执行力，那这家企业一定具有非常强的竞争优势，至少不是现在也是在不远的未来。

　　因此，领跑者与跟随者的比例，越大越好，假如每个企业都是领跑者，势必不存在拖后腿的现象，公司内部的行政内耗会很小，大象也能跳舞，说的不正是这个道理吗？

　　但是，承载高比例是有前提的，那就是这个企业必须有非常清晰公正的制度以及有容乃大且上进的企业文化。所以可以说，体系决定比例，而创始人决定体系。

　　做领跑者吧，成为创造价值最大化的一方，无论是职业经理人，还是创业者。

　　今日语录：

　　管理是科学，领导是艺术！

　　管理是其实就是共享一份团队的融洽的感情。

　　管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

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