由诺基亚的成功前传，我们或者可以获得如下启示或问题思考：政商必然是特定某些商业发展阶段的产物；政商代表先进的组织关系形态，还是相反？中国的政商与国外的政商有何不同？

　　关键成功实践之一：充分利用和驾驭政治资源为产业服务

　　芬兰是一个小国家，整个国土面积不到34万平方公里。因此，国内的企业要做大，必须处理好政治与企业之间的关系。诺基亚发展的早期，对政治资源的驾驭与利用表现得非常突出。从领导人经历到具体的产业机会的把握以及产品的市场开拓等都与政治息息相关。

　　1. 理念DNA—韦斯特朗：“政治先于产业”

　　在诺基亚集团形成之前，集团前身的3家企业与政治的关系就十分密切而微妙：曾经芬兰橡胶厂的领导人爱德华·波隆就因为在沙俄帝国与芬兰之间的角力而获罪流放。不过也有诺基亚发展相关的人因为抓住政治契机而成就了辉煌的事业，这其中的著名代表是曼纳海姆（C.G. Mannerheim）将军，他在1903～1906年间是诺基亚的董事会成员，同时也是1917年芬兰独立战争时的政府军总指挥官。

　　不过，体现诺基亚发展中对政治的态度最明确的一次是诺基亚集团成立后的第一任总裁比约恩·韦斯特朗的一句话—“有人认为商业至上，然后才有政治。我的意见相反，政治优先处理，然后才是产业议题。”由此可见，比约恩设定了诺基亚的企业格局，他曾于1961年担任过一段时间的芬兰“贸易兼工业部”部长，并且坚定的支持当时的芬兰总统。政治优先于产业的理念使其巧妙的运用关系建立起各种政商网络并为诺基亚日后的发展打下了基础。

　　2. 与军方合作

　　利用与政府方面良好的关系，诺基亚积极发展自己的力量。在国内，诺基亚与军方合作，为芬兰的国防工业制造电子设备，包括炮弹测量系统和沿海大炮、炮艇的火力控制系统等。同时也为位于芬兰南海岸的Loviisa核动力工厂开发控制系统。诺基亚的领导人对芬兰国内的核反应堆建设也非常热心，比约恩是在20世纪70年代决定在芬兰建立两座私人核反应堆的主要参与者，而其继任卡利·凯拉莫也在芬兰进行游说建造第五座核反应堆。

　　需要指出的是，这些合作虽然涉及面并不大，但是却具有一定的象征作用。它们为诺基亚日后的研究奠定了有力的基础;也是诺基亚能够很好地处理政企关系，利用与驾驭政治资源的又一佐证。

　　3. 敏锐跟进政策变化，把握“军转民”的产业先机

　　从诺基亚的整个发展史来看，其电子业务方面的成长中，公司明确的战略与业务目标举足轻重，但是不可忽视的是芬兰产业政策对于诺基亚的影响。诺基亚根据芬兰的政治、经济方面的形势适时调整方向，并迅速做出应对的措施方面做的十分突出。

　　在20世纪80年代，欧洲共同体内部弥漫着浓重的贸易保护主义的硝烟，各国对电信的管制非常严格，其内部的各公司没有自由竞争的空间与机会。当时的芬兰由于不是欧共体的一员，并不受此约束，其内部是一个相对开放与自由的市场。诺基亚受益于此。在芬兰，诺基亚借助芬兰解除电信管制的情势，较早的着手研究通信，与其国内的国营与私营企业共同竞争。技术的积累不是一蹴而就的，而正是这先发优势，使得诺基亚可以在欧洲管制放松时，占据有利地位。

　　1993年，欧共体转化为欧盟，国家贸易之间的障碍被扫除。对运营商的解除管制开启了通信业各公司之间的竞争。诺基亚又抓住机会利用各种方式打入欧洲其他国家，转变成为一个真正意义上的欧洲企业，并为进一步成为世界级企业做好准备。

　　4. 利用政治优势强势占领国内市场

　　诺基亚会有意识的利用其在政治上的良好关系为其在国内市场扩张上服务，对爱立信收购的狙击就是一个公司利用政治关系为自己的发展开路的明显表现。

　　当时的瑞典爱立信芬兰子公司试图获得向苏联出口商品的许可证，不过被以其产品中非芬兰生产的组件部分超过20%的理由拒绝了。在与苏联贸易的同时，诺基亚对于国内市场的控制也并不放松，它采取各种方法尽量不让对手瓜分其市场领域。当瑞典爱立信试图收购芬兰国有Televa Oy公司时（Televa Oy向苏联出口电话交换机），芬兰政府否决了这一提案，但是却在1981年6月批准诺基亚收购Televa Oy。

　　 5. 政治中立下的东、西方左右逢源

　　诺基亚地处北欧小国芬兰，而这一百多年中，第一次世界大战、第二次世界大战以及冷战等诸多国际大事件对芬兰来说意义重大。对于每一次国际政治局势的变化，芬兰都在不断调整自己的定位，诺基亚更是如此。可以说，诺基亚能够由小到大并取得今天的成就，其巧妙的平衡之术是制胜砝码之一。

　　芬兰与俄罗斯在地缘上有着1 000多公里的边界线，两国之间有着长期的政治、经济方面的往来。因此，两国之间的关系变化成为诺基亚历史必不可少的一段。与俄国、前苏联以及现在的俄罗斯之间的贸易往来对诺基亚的发展至关重要。

　　在1917年12月6日宣布独立之前，芬兰是俄罗斯帝国统治下的一个大公国，经济上依赖于俄国。而独立之后，芬兰奉行政治中立的路线，在经济上与新成立的苏联依然有频繁的贸易往来。这一阶段诺基亚的贸易往来与芬兰的国际地位密不可分，此时的诺基亚与俄罗斯以及随后的苏联贸易频繁。冷战开始，芬兰恰当的表明其中立的立场，使其并未受到太大的波及，最终在双方冷战的夹缝中生存了下来并逐渐发展。

　　20世纪90年代初期的动荡，苏联解体使诺基亚完全终止了与苏联的贸易，转向欧洲与美国市场。芬兰其后开始加入欧盟，为诺基亚的进一步发展铺平了道路。正是政治中立下的东、西方左右逢源使得诺基亚存活并壮大起来。

　　关键成功实践之二：未来取向的技术开发与合作式的创新模式

　　对于属于高技术范畴的移动通信行业来说，技术是核心竞争力的体现方面之一。在通信行业的发展中，诺基亚总是坚持未来取向的技术开发与合作式的创新模式并举，从相关人才开发、研究方向的选取等方面都坚持技术导向，为企业在技术上的创新做了充分准备。

    （来源：《世界经理人》网站）

 

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　　人的思维逻辑体系，最终成型于其社会期，在中国的成长路径，也就是大学毕业，说起来也挺让人悲哀，由于价值观教育的欠缺，中国的年轻一代直到二十多张才混混沌沌的出道社会，在接受与被迫接受中塑造自我。人，要么被社会异化，要么被社会视为异化，这是发展中阶段的宿命。

　　因此，对于非成熟阶段的社会而言，成熟的社会定义并不一定是良性词汇，它的另一面，表达的正是一个人被异化的结果。而被异化的程度完全取决于人本身精神排异的功能强弱，听起来就像是人体的那一对肾。

　　排异功能是怎么运作的？逻辑。人类思考的逻辑其实远非逻辑学可涵概，许多的实战情境其实都是理性与非理性思考的结合，而单纯非理性的思考已跳出这一范畴。其实我们大脑在处理问题时所经历的，大致可从过程、形式、方法去定义，过程从完整度而论，比如完整的逻辑至少会涵概定义、推导、结论与验证这几个步骤；形式则指的是用简化后的逻辑（我们称之为直觉），还是批判式的归零思考，亦或是对照经验的取证；方式则则更多涵概逻辑学里的众多方法论。

　　越混沌的社会，不惑的程度甚至可能与年龄成反比。因为经历越多，不可解的结越多，矛盾是构成思想混沌的主要元素，当矛盾积累到一定量时，或许也就是价值观颠覆的时候。

　　因此，我们看这一年代的人是否明智，请忘记年龄这一因素，越老越糊涂的人并不在少数。当然我们更不应当自我满足，还是为少数人祈祷吧，因为明智与话语权并不是真正对等的，一个有影响力的糊涂人，会复制千千万万个复制品。此时，异类诞生了，但不是别人，是你。

　　呵呵，逻辑的能量很强大，真正能用好的，将发挥无穷尽的洞悉力量，同时，也将会带来无数的苦痛，因为洞悉的差别会导致信息差，我们尚且把这种信息差称为“隐性信息差”。

　　也只有逻辑，才是避免糊涂虫上身的方法。但请记住，天眼是会关闭的，只要你用的越来越少。因此，勤于思，是一辈子的事。当我们有一天发现自己的逻辑似乎已成体系甚至固化，这未必是个好的信号，如果所谓逻辑中含有社会植入的木马，早晚有一天它会引发连锁反应。

　　给出几则自我思考的说法：

　　１、电脑需要防火墙，大脑更需要。电脑木马是有形的，但大脑的木马是无形的；无色无味，实在是居家旅行、杀人灭口的必备……

　　２、自圆其说，那是固步自封；忽略定义，那是投机取巧；没有检视，那是思维懒惰。

　　３、不要玩弄逻辑，玩弄逻辑的最终结果，只能是你被玩弄；

　　４、不要把逻辑看成是死物，它是有生命的，并且它会繁衍出千千万万的事理，大树是怎么长成的，它就是是怎么长成的；

　　５、逻辑的根本，是必然要用生命去捍卫的，它的根本是什么？定义。定义失误，满盘皆输。

　　６、人与人的争执，定义不同引起的，一定比推导不同引起的多；这其实是一个时代混乱的缩影。

足以让人越老越糊涂，

　　双螺旋结构相互依存或排斥，以至于相互转化。

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　　他的职业经历如一面镜子，反射出中国本土的民营企业家如何在中国经济发展的大潮中抓住机遇，发展企业，并与国外投资相结合，走向国际化发展道路。在上世纪90年代中国企业私有化以及管理层买断的浪潮中，时任厂长的伍佳元在当地政府领导的鼓励下进行管理层买断，成为登峰的大股东。“1998年是我人生的一个拐点，我是厂长，但是我不走上层路线，所以当时也有苦闷。当年我的一个朋友希望我到他在深圳的企业里去做厂长，60万年薪，10%分红，还有车有房，本来我已经打算要走了，但是当时的县委书记支持我买下这个企业的股份……后来我收购了登峰60%的股份，成为该企业的董事长。”

　　在伍佳元任董事长的十年间，登峰换热器逐渐成长成为国内换热器制造行业的龙头老大和唯一品牌，为各行业例如汽车制造，纺织和医疗业的公司提供产品，并开始与国外公司组成合资企业，包括2003年与新加坡的祺峰国际以及2005年与加拿大尤尼飞公司组成的合资企业。目前，登峰集团年收入约为5亿人民币，共有员工约1200人。

　　在2009年中，全球金融危机最肆虐之时，一家知名跨国企业在与登峰换热器商议新的合资合作。伍佳元表示：“金融危机对我是一个很大的启示。在全球经济衰退的当口，这家美国公司为什么愿意这么做？因为我们做事诚信，规范。”

　　在与沃顿知识在线的专访中，伍佳元对其管理企业的理念，与职业经理人的沟通，中西文化的融合与交流，以及财富观等问题，进行了深入探讨。他的建议是：“不要把企业当成自己的私有财产，企业和财富都将最终属于社会。”

　　沃顿知识在线：伍总，目前有一些经济观察人士指出中国民营企业的生存“十分艰难”。请问您对中国民营企业的生存状态有什么评论？

　　伍佳元：有人说中国在未来20年内的经济总量将超过美国之类，我认为这个目标并不是最重要的。一个良好的经济体系和社会秩序的建立比什么都重要。我们经常听到国内“资产价格膨胀”，为什么？因为很多做实业的人都把钱投到股市房市中，这也反应出很多行业的民企的生存状况并不好。

　　沃顿知识在线：是什么因素导致民企的这个状态？

　　伍佳元：我认为造成今天的现状，民企自身有70%的责任，社会因素有30%的责任。后者包括社会资源配置不合理，地位不对等，获取有效资源的方式和国有企业没法相比，人才问题等等。补充说一点，我认为人才是民企面临的最大问题，而且这是将来困扰民企进一步发展的重大问题。中国的传统观念比如“学而优则仕”也对人们的职业选择起了重要作用。你看每年有这么多人报考公务员。

　　除了人才问题，社会因素还涉及到一个深层次问题。民营企业中有一类是需要相当的奋斗才能达到成功，总之是要努力，才有回报。但是，也有一类企业，是靠拉关系，走捷径，拉拢腐败官员，而一夜暴富。由于中国市场经济的客观条件不成熟，市场规则不完善，导致走捷径的情况增多。

　　沃顿知识在线：那么民企自身的问题在哪里？

　　伍佳元：中国的历史悠久，文化源远流长。但是市场经济却是个舶来品。我们对如何在市场经济中竞争和发展所知甚少。而同时，目前中国最大的问题就是浮躁。这种浮躁的心态反映在企业管理中，就会导致企业的生存和发展出现很多问题。

　　沃顿知识在线：您对企业管理的理念有什么心得和看法？

　　伍佳元：我们和一些朋友探讨企业管理时，对不同的管理方式有三个比喻：第一类人把企业当成自己的老婆，是私人的，别人不能动，公司内任用的全是自己的亲信；第二类人把企业当儿子，在经营时考虑到未来发展，目标是基业长青。第三个比喻是把企业当成一个商品，当猪养，目标是让它增值。我比较倾向于第三种，企业和个人之间的联系并不是最重要的考虑因素。

　　从技术层面来说，民企的管理和发展主要面临四个挑战。首先，要设计一个科学规范，立足长远发展的管理机制。其次，如何根据行业特性，企业特点在实践中建立起这个机制。上面提到的前两类把企业视作老婆或儿子的管理者绝不相信他人，也不愿意自己的企业有透明度。我认为管理机制应该开放、公平和透明。这个机制的建立还涉及到理清企业内部人的脉络，是一个系统工程。第三，从企业内部的操作层面，要建立相应的管理流程，做到标准化管理和信息对称。第四，管理工具的应用，比如ERP软件。但是中国企业的一个突出问题是真正在企业内部运用ERP软件的只有5%。

　　对于大多数中国的企业家来说，如何处理管理和权力的关系，是最大的挑战。中国的传统思维是权力最重要，管理就是权力。中国几千年的文化，都是权力文化的传统。但是我认为，管理是一种能力，一种技术，不是权力。你要管好一个企业，不能靠权力，而是要做好以上这四项工作。

　　沃顿知识在线：现在您的两家企业都是由职业经理人在经营，您如何处理“代理权冲突（即企业所有者和内部经营者之间的冲突）”？如何与职业经理人进行沟通？

　　伍佳元： 当你把企业的管理机制建立起来时，这就为职业经理人的工作打下了良好的基础。然后，你要能够超脱自己。中国的儒家文化强调入世。但是当财富积累到一定阶段，人生达到一定的阶段，就要学习道教的思想，要出世，超脱自己。另一方面，你要退一步想，即使自己在这个位置上，也未必能做好。让职业经理人来管理是每一家企业做大做强的必由之路。中国目前缺乏让这些经理人能够真正投入工作的良好环境。

　　其次，要建立起和职业经理人的全透明的沟通机制。你也许很信任他，但是人都是要看行动的，别人最怕你言而无信。我这几年一直在琢磨这个事情，我和职业经理人定期书面沟通，同时信息透明。

　　老板和经理人的角色的确是存在冲突的。老板更多考虑企业的历史责任，主要看长远发展。经理人考虑现实责任，更关心近期目标能否完成。比如，有些美国企业在中国建厂房，电脑和家具都是租的，这样不会有风险，而且不占用现金流。但是中国人自己的企业则不会这么做。另一方面，企业如果缺乏清晰的长远发展思想，将是其进一步发展的瓶颈。

　　沃顿知识在线：在这个全球化的时代，您如何看待企业全球化以及中西文化的冲突和融合？

　　伍佳元：一个企业要做大做强，必须国际化。首先，要把这一点作为企业价值观，即企业理念的一部分；第二是要积极参与国际竞争；第三是在企业内部管理方面，必须要和国际接轨，按国际公认的游戏规则来做。

　　从文化的层面说，中国的文化和西方不一样。西方哲学以物为本；中国的文化则以人为本，以自我为中心，人的因素很强。中国的经济环境是原则+感情。在目前这个全球化的时代，两者必须融合。同时，中国民营经济要发展，民企老板要学会摆脱自我的束缚，唯我独尊是行不通的。你所创造的财富最终将服务于整个社会。

　　沃顿知识在线：您如何看待财富？

　　伍佳元：去年创业板推出后，好多人联系我，说上市之后我的资产能翻多少倍。我不认为那个数字很重要。我从小在农村长大，吃过很多苦，所以走到今天，我很珍惜人生的每个阶段，这会影响你考虑问题是浮躁还是冷静，是考虑长远还是眼前利益，对于风险因素如何考量。另外，我在07年遇到过一次车祸，所以对人生也看的更透。

　　我考虑更多的是如何把这个企业带向更有前途的未来。至于身价、记录、排名等等，没多大意义。你看有的人，为了拿个单子，赚一个亿，就冒险行贿，根本不考虑结果。但是你的这种行为其实伤害了整个社会。如果把社会比做人的话，这样的行为会导致社会机理不健全。比如你或许能举重，因为你的手有劲，你或许能跑步，因为你的腿很好，但是如果整个人不平衡，不健康，那就是畸形的，就走不长远。

　　沃顿知识在线：您对目前国内的EMBA教育有何建议？

　　伍佳元：现在中国的高级管理教育还是以赚钱为主，形式大于内容。我认为管理培训要开发一种更好的培养方式，比如可以对个人有针对性地开发培训课程。或者，在一个通用的基础教育的基础上，根据学员的需求进行专业教育。比如在上课前，有一套个人能力测评系统，用来对个人的综合素质、职业经验，管理能力等等进行测评，这样的培训将更有效。没有针对性的集中授课有问题。

　　沃顿知识在线：您如何看待企业的继承人问题？是否准备让你的孩子来继承？

　　伍佳元：这主要还是看他们自己如何考虑。我对孩子们的希望是：身体健康，人格独立，做什么事有幸福感。我的大儿子去年大学毕业，现在深圳工作。我建议他，这三年我们少联系，甚至不联系，让他自己在外面闯荡三年，自己选择今后要做什么。我可以做投资人，对孩子们而言，我比其他投资人好在对他们有信任感。

　　（来自：沃顿知识在线）

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　　战略意识的强弱，直接影响一个人在组织当中的生存与发展能力，只有具备对企业战略方向与执行的系统洞察能力，才能够符合转型与跨职能的需求；老板定位不用多说了，解决动力源问题、提升换位思考、同时让自己站得更高形成系统认知；三是系统定位，与前两者有密切联系，是决策力与判断力的前提，尤其考验在不成熟的决策环境之下的决策能力。

　　在IBM全球40万员工中，有数千位能够独当一面的总经理，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力（比如横向思考、客户导向）之外，还需要具有如下的10种经历，也叫10项修炼，才能开始履行总经理的职责。

　　1. 直接服务客户，比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一，也是IBM的立足之本；在成为总经理以前，IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历，而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系，并且这种关系可以持续若干年。

　　2. 非正式授权下主持工作，比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理，而且是大矩阵套小矩阵，在这种管理模式下，直接隶属关系很少，更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源，组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下，锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。

　　3. 开创性工作，比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期，经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式，组建新的业务团队并制定策略和流程，而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下，快速建立客户关系，谋求业绩的突破性成长。

　　4. 财务管理及损益责任，比如负责某类软件产品在全国的业务。借此培养经理人的财务敏感度，熟悉公司的财务管理体系，熟悉产品及服务的成本结构，以实现有盈利的增长。

　　5. 在国际环境下工作，比如观察和支持总部全球总部或者区域总部人员的工作，使经理人更全面地理解IBM的价值观，体会关键的做事原则，同时建立广泛的人脉资源，并拓展视野，提升全局意识。

　　6. 方向转型，责任扩大，比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。无论是业务方向的调整，还是业务范围的扩大，都要求经理人快速适应新的环境，快速进入最佳工作状态，所以锻炼的是经理人的快速适应能力。

　　7. 跨职能管理多种业务，比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务，从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。

　　8. 人员管理，比如直接负责属下20位同事的学习、发展、升迁，这是IBM经理人的基本功，只擅长做业务而不会带领团队的经理人是很难得到升迁的。对于高级经理人而言，Leaders develop leaders管理者培养管理者更是PBC个人业绩承诺的重要组成部分。

　　9. 高风险决策和高压力工作，比如紧急处理关键客户危机，以锻炼经理人的判断力和定力。特别是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中，应对合作伙伴或者客户的挑战，是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。

　　10. 从失败中学习，比如核心业务受挫之后快速调整状态继续战斗。干部都是在挫折中成长起来的；历经波折而且越战越勇，这是经理人对于公司所支付的高昂“学费” 的最好回报。

　　正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性，所以在IBM经常可以看到“因人设事”的情况，也就是通过有计划的工作安排，推动经理人快速成长为合格的总经理。

    （来源：《世界经理人》网站）

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1. 10种最恶质的创业合伙人 　　如果人人都能做到如下十类人的反面，那毫无疑问这将可能是个完美的创业型团队。但是，以下十大软肋招招致命，能够不沾上任何一项的人，凤毛麟角。因此，打造此类团队的成功机率极小，除了领导者自身的眼光与才能，更重要的是所处环境的人才产出。 　　同时，我们眼中所看到个别正在走上伟大征途的企业，往往并非因为团队中每个人的完美，而是通过有机互补创造平凡中的不平凡。或许，这才是我们应当努力追寻的大道。 　　无论是职业经理人还是创业者，若能够尽可能地避开以下十个雷区，人生格局将大为改观： 　　合伙创业的结果可能是一场喜剧，也可能是悲剧。创业者大多喜欢寻找合伙人一起上路，但很多情况下或难以为继，或分道扬镳，或分崩离析，甚至对簿公堂。其实只要事先经过简单的审查就能帮你避免合伙创业的失败。那么，你做足功课了吗？你觉得对方的人品、职业道德和商业敏感性值得你与之合作吗？在你与他人签下合伙协议之前，不妨先来了解一下10种最恶质的创业合伙人，以及如何避免和这些人坐在同一条船上。 　　1....

　　子方这段时间正处于第二种胶着当中，人生理应面对一切接踵而至的痛苦，就像电视剧若要吸引人，矛盾冲突往往一环接一环，不是吗？因此，当我们检视每一年是怎么走过来的，最大的收获理应是看到自己的人生正在且永不止步地迈向成熟，不是吗？走过混沌，子方又恢复往常的博客更新频率了。

　　为了迎接属于我也是属于地球上每一个人类的2010年，本期的《言之吾悟》主谈“戒语”，即自我告诫之意。我们的日常行为，往往在道德、伦理、规范、法律的安全区内，因此我们一般并不会思考边界的问题。但正是许多边界问题背后所体现的环境，才是真正考验我们自身指数的环境。因此，未经过相应真实情境的考验，我们应当谨慎地权且视之为大脑的臆念。

　　一、有许多用于人生修为的形容词，其实都不只是简单的褒贬义，这只是基本的标准线，如“开明”与“闭塞”（或“偏激”）。当有人夸你很开明时，其实完全没有理由就此飘飘然，因为开明这样的形容词，是有语境修饰的，要么表程度，要么表范围。一个人不可能对任何事都开明，尤其是对任何事都有很深程度的开明。别人夸你，大多也只是你在某些方面的开明而已，但不代表所有语境。

　　因此，面对被这些形容词修饰，我们的态度应当是，慎之又慎，自我估量自己的程度与范围，才能做到永不止步。

　　二、仁义是什么东西？这又是一个看似虚幻的词汇，盲目的仁义只会导向某些固执的闭塞，许多人正是跳进了这类自以为正统周正的价值观而陷进了认知的漩涡。仁义很重要，它是主菜，但若没有佐料与配菜，只能是变味的东西。不要被配菜的名称误导了它的重要性，放糖或放盐，结果截然不同，尽管主菜还是那个主菜，但其间的化学反应已影响了味蕾。相对于仁义这道主菜，配菜是什么？那是大义、原则、规矩，甚至法律。

　　因此，狭隘的仁义，形同于自私。

　　三、经验又是什么东西？有许多人其实没有真正思考这些定义，而把经历、阅历与经验混为一谈，经验是把亲身的经历、阅历进行提纯后储存于大脑以供作为思考指导的资料片，即便是提纯，也会有低级提纯与高级提纯的区别。低级提纯是进行简单的模式化处理，等同于建立快捷方式；高级提纯则是与模式化处理进行同步的，还包括“骨肉分离”的分解过程，骨架是基本不变的框架模式，近乎原理，肌里则是不同情境下需要替换或变体才可应用的辅助元素，两者的结合最终才是同类情境中的精准应用。

　　因此，高段位应用是一通百通，模式跨度大，变体多，一生二二生三三生万物；普通应用是举一反三，岛式思维，岛与岛之间存在断层；低级应用最惨，不具备触类旁通的能力，需要大量试错机会，god bless。

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　　批判的话不多说了，反倒是其中一个批判点刘谦，牵出了一桩事儿。韩寒正面痛击刘谦演的不是魔术是话剧，刘谦反击称不屑于非魔术专业的评论。

　　首先，不得不承认这是个造就优秀批判者的时代环境，如此的时代环境特征是——人们越是麻木，越突显某些言论的过激性，即便是原本不属于过激的言论。古希腊为何诞生如此众多的思想家？因为那还是崇尚地心说的蒙昧时代。当然这个逻辑并不完全成立，思想家大多研究人本，后者则是科学的倡明程度。

　　但是，能够映衬出一个时代的蒙昧程度的，看的是被视为旷世论断或者是离经叛道的内容实质是什么。如果实质上这只不过是些基本道理，那只会足以反衬这个时代是何等蒙昧。

　　事实上这场并不持久甚至有些稍纵即逝的论战，没有赢家或输家，有的只是显露双方的瑕疵。我们完全有理由欣赏希望不只是活着而且是希望活得更精彩的人，最好是能够为社会为他人留下点什么东西，刘谦可能为后世留下提供娱乐的VCR，韩寒则留下或书面或数字的尖刻文字。

　　当一个人磕碰起另一个人的饭碗，所引发的反应想想便知。我不认为在互联网时代，这叫做权利或权力，因为只要不触及更深层次的底线，便可获得存在即合理的说法。

　　因此，这一底线不是法律给予的。那我们评论的原则是什么呢？在社会中，没有底线的人，是可怕的，因为我们不敢担保他们随时会做出什么事儿来。在网络中呢？似乎又不存现实社会关系的连锁反应。互联网表面看似个性张扬者的天堂，不过能走远的人，必然是张扬有度的。因此，外圆内方的道理，同样符合互联网的阅人标准。

　　大体上看，韩寒是符合这个资格的，一个大部分观点能够站得住脚的、经得起道义批判的人，才可能肆意喷洒观点而不被口水给灭了，至少捧打各半，反倒也越捧越红。

　　同时，文字化的思维与文笔能够让他不必讨巧迎合大众口味，就能赢得叫好，这是他的包装，但是是天然的。

　　但他敲人饭碗的事就值得斟酌了，要么他低估了自己的影响力，要么是高估了自身专业的范围大小。唯一一个合理的解释是，这是他作为一个博主的个人言论，不过也要归咎于一个公众之人忘记了公众的身份。

　　以我个人非专业的眼光，所看到的刘谦是不知能否称得上优秀但至少是称职的魔术师。表演最终要实现的无非是能够取悦尽可能多的观众，刘谦身上有着许多魔术师都不具备的优点，那就是自信，自信的幽默、自信的近景魔术。“相信”是魔术的基础，当观众惊讶的程度越甚，需要的相信的理由就需要越充足，从这个角度来看，刘谦是个优秀的魔术师。

　　纯当闲聊。

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　　排除撞大运的因素，成功其实首先是一个判断与选择的过程。就像是下象棋一样，越大的成功，可能推算的步数越多，不定因素越多。同时，层次越高的成功，受宏观环境的影响越大，例如产权环境、调控手段等等。

　　因此，以下所述的成功故事，基本上不可能发生在中国，关键是没有相应的产权环境，类似于3M的故事，不太可能在中国发生。同时，该文也说明欧美的商业教学内容，与国内应当教学的内容有多大的差异。

　　在中国某所大学里，殷教授给学生们布置了一道作业。作业很简单，就是将用电池驱动的小马达与棒棒糖有机结合起来。没多久，所有的学生都交上了设计图纸。

　　殷教授很满意，他问学生：“如果一家企业花钱雇你们进行这种设计，你们要多少报酬？”

　　一个学生说：“10元钱就够了，因为仅仅花费我1个小时的时间。”

　　另一个学生说：“如果狠狠心，我会向企业要100元钱，但恐怕他们不会给。”

　　还有的学生说：“只是一道简单习题，免费把图纸提供给他们就是了。”

　　殷教授静静地听着，很长时间没发一言。忽然间，学生们似乎意识到这道问题题外有话，一下子不知道怎么回答好了，是要钱好呢还是不要钱好，是要100元钱好还是要10元钱好？于是，都安静了下来。

　　殷教授开始讲话，他先讲述了一个真实事情。

　　1987年，美国的两个邮递员科尔曼和施洛特无意中看到一个小孩拿着一种发亮光的荧光棒，这家伙能派什么用场呢？在胡思乱想中，两个人随手把棒棒糖放在荧光棒顶端。结果，光线穿过半透明的糖果，显现出一种奇幻的效果。这一小小的发现，让俩人惊喜异常。他们为此申请了发光棒棒糖专利，还把这专利卖给了开普糖果公司。

　　奇迹由此开始。两个邮递员继续想：棒棒糖舔起来很费劲，能不能加上一个能自动旋转的小马达，由电池对它进行驱动，这样既省劲又好玩。这种想法很快付诸实施，对他们来说，这种创造太简单了！旋转棒棒糖很快投入市场，并且获得了极大的成功。在最初的六年里，这种售价2.99美元的小商品一共卖出了6000万个！科尔曼和施洛特得到了丰厚的回报。

　　更大的奇迹还在后面。开普糖果公司的负责人奥舍在一家超市内看到了电动牙刷，虽有许多品牌，但价格都高达50多美元，因此销售量很小。奥舍灵机一闪：为什么不用旋转棒棒糖的技术，用5美元的成本来制造一把电动牙刷呢？

　　 奥舍与科尔曼、施洛特着手进行技术移植，很快，美国市场上最畅销的旋转牙刷诞生了，它甚至要比传统牙刷还好卖。在2000年，3个人组建的小公司卖出了 1000万把该种牙刷！这下，宝洁公司坐不住了。相比之下，他们的电动牙刷成本太高了，几乎没有市场竞争力。于是，经过讨价还价，2001年1月，宝洁收购了这家小公司，由宝洁首付预付款1.65亿美元，三个创始人在未来的三年内留在宝洁公司。过了一年多一点时间，宝洁公司便提前结束了它和奥舍、科尔曼、施洛特三人的合同，因为宝洁公司发现电动牙刷太好卖了，远远超出了他们的预料。借助一家国际超市公司，它已在全球35个国家进行销售。按照这种趋势，宝洁在三年合同期满后付给奥舍三人的钱要远远超出预期。最后经过协商，合同提前中止，奥舍、科尔曼、施洛特一次性拿到了3.1亿美元，加上原来1.65亿美元的预付款，共4.75亿美元。这是一个令人头晕目眩的天文数字，如果用卡车去银行拉这么多现金，恐怕要费上相当一番工夫！

　　故事讲完了，所有的学生目瞪口呆！他们不可能不惊讶，不可能不想得很多，因为这事实确实令人意想不到。

　　最后，殷教授进行了点评。他说：奥舍、科尔曼、施洛特三个人不费吹灰之力，就轻轻赚取4.75亿美元，他们是凭借什么呢？小小创造？不错，这确实是直接原因，但你们也有这小小创造，为什么一分钱没拿到呢？原因在于你们是被动的，没有那三个人的创意。有了创意，就会获利吗？也不对，还要有眼光，既要有申请专利的眼光，还要有把专利投入市场的眼光。有了眼光就会获得4.75亿美元吗？不会，因为还需要有一个充分尊重知识产权的社会大环境！如果仿制、冒牌、盗版成风，如果不尊重劳动、不尊重知识、不尊重创造盛行，那么几万个类似发明也不会赚取4.75亿美元。创造、创意、眼光、环境，层层递进，不可缺少其一。一个人，可以不去奢望那4.75亿美元，但不应该冷落技术创造、灵感创意、前瞻眼光和保护知识产权这四大成功要素。

来源：《意林》杂志的BLOG

　　再次祝各位新春快乐。近期原创较少，表示抱歉。

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　　欲穷千里目，更上一层楼。做决策是冒险的判断过程，涉及的一个重要方面就是利用现有知识对未来进行预测，这就是我们所说的“远见能力”。高效的领导者都具有出色的远见能力。

　　一旦你做出某种决策和选择，就意味着你向世界宣布了你对未来的某种预测。也许只有你做出了这种预测，也许这种预测是错误的。表明自己的立场是需要勇气的，如果决策的不可逆转性越强，你需要的勇气就越多。

　　要做出某种决策，领导者还需要坚信自己的选择对自己和企业而言都是正确的，他必须从内心深处认同自己的选择。如果缺乏这种自信，领导者就不会具有执行决策的勇气。

　　远见能力的关键在于能够发现未来最有可能朝哪发展。此外，它还能给你带来其他好处。比如，你可以识别关键的里程碑事件，预测潜在的环境变化，并识别和预测成功道路上的阻碍因素。这种预测很大程度上取决于领导者的直觉。领导者可以通过实践和评估以往决策的成效来锤炼自己的远见能力。

　　领导需要远见能力

　　企业的管理者通常在遇到下列情况时会运用自己的远见能力：

　　•当面临的不确定性极高时

　　•当与人谈判时或要做出人事决策时

　　企业的大多数战略决策都是在上述一种或多种情形下做出的，因此要求企业领导者利用自己的直觉和远见能力。在下面的例子中，作为电信公司CEO的保罗需要在有限的时间内做出正确的决策，而市场是否能走出低迷状态并不明朗，并且，分析数据的作用有限。

　　保罗公司的一些经营活动是受政府管制的。一年半以前，公司决定扩张到一些新的区域，并开始向政府申请扩张许可。政府的批复迟迟没有下来，而市场竞争日益激烈。以前，公司可以通过提高产品价格来平衡投资成本，但在当前的环境下，公司很难这样做。

　　另一方面，公司刚刚对一项新建工厂的计划进行了全面评估。有人建议投资这项计划，以便提高服务的可靠性。据估计，其成本大概是1亿美元。

　　这时候，政府颁布了一项准许公司进入新区域的条例。不过对公司而言，这个时机并不好。因为电信行业正处于衰退期的中期，市场恢复缓慢，同时公司正再次面临裁员。更为糟糕的是，政府此次颁发的条例对公司的投资行为设定了期限。

　　保罗意识到他只有两个选择：其一是立即进行投资，其二是与政府协商延长投资期限。

　　任何一个选择都不理想。对保罗而言，立即投资是不可行的，因为公司正面临裁员。推迟投资又会把服务可靠性这个问题推上风口浪尖。

　　处在这样的困境下，领导者常采用以下方法：或是评估利弊，或是用排除法决定采用哪一方案，或是基于参考点对各备选方案进行评估，或是平衡得失后做出决定。当你要从多个角度对各种决策方案进行评估时，这些分析方法非常有效。它不仅能指引你做出选择，对其进行合理解释，还能给你提供信息，指导你如何针对它采取行动。

　　如果某个选择看起来很合理，但你对它的感觉并非如此，你可能需要进行深入挖掘，以弄清楚你为什么会有这种感觉。有两种方法可以帮助你做到这一点：分析方案灵敏度和发掘最匹配方案。

　　两种方法提升远见能力

　　方法一：分析方案灵敏度

　　这种方法包括8个步骤，每分析一种方案，这些步骤就要依次进行一次。

　　1、保持头脑清醒，以便激发洞察力，理清脉络，明确方案利弊。

　　3、想象一下方案付诸实施之后，最有可能出现的状况。想象一下，从你做出决定启用某解决方案的那一刻起，事情将会朝什么方向发展。你如何就它与相关人员进行沟通？哪些人与之相关？接着将会发生什么？事情将会如何发展（注意那些首先进入你大脑的想法）？将会有哪些里程碑事件（即方案实施过程中将会出现的关键点）？如何应对最不确定的因素？

　　不必专注于哪种情况的可能性具体有多少，相反，你只需要专注于那些自然而然地进入你大脑的对于未来的预测。

　　4、评估最糟糕的情况。问问自己：如果那项决策对业务产生消极影响，最糟糕的情况将会是怎样？评估你的反应和接受程度。一旦真的出现最糟糕的情况，你是否有能力应对？如果这种情况可能出现，就应做好准备应对它。

　　5、找出导致方案失败的原因。注意关键不确定因素是如何导致最糟糕情况出现的。同时，罗列其他原因。是什么原因直接导致最糟糕情况出现的？不要纠缠于对结果的研究，只要识别那些导致方案失败的问题。

　　在做好准备接受最糟糕的情况之后，问问自己：为避免出现这种局面，我应如何对方案进行改进？为避免出现导致方案失败的因素，应该采取哪些措施？

　　再次充分发挥你的想象力，认真思考应该实施什么样的有创意的方案，来解决在关键转折点出现的风险。

　　6、评估最好的情况。问问自己：如果选择了这个方案，最好的结果是什么？想象一下最好的情况。注意那些自然而然地进入你大脑的事物，注意那些里程碑事件。然后在脑海里重放这些画面，描绘其中的具体细节，并对方案进行完善。

　　7、根据目标和主要约束因素对方案进行评估。你也许会对自己的反应感到吃惊。比如，“这个方案并不能很好地解决这个问题，但我喜欢它。实际上，我认为这是个正确的选择。”注意不要忽视这些信号，不要试图自圆其说。关注这些信号，并认真思考为什么自己会有这样的想法。

　　8、寻求调整方案的办法。问问自己：怎样才能对方案进行调整，使之可以更顺利地交付目标成果，并更好地克服主要约束因素？考虑从以下几个方面对方案进行调整：

　　关注方案中的积极因素。你能否详述这些积极因素，使之满足影响决策的要素？

　　或者反其道而行，关注方案中不协调的因素。再思考其他方案，看看是否某个方案不包含这些不协调的因素。如果确有某个方案没有这些不协调的因素，你能否将这个方案与前一种方案进行有效结合，以解决问题？

　　考虑改变方案的执行力度和实施范围，以便应对更多的约束因素。

　　下面有一个有趣的例子，我们可以从中看到领导者是如何成功地分析方案灵敏度的。

　　斯坦利是上市软件公司RC的CEO，这家公司的资产达2亿美元。在过去六个月中，它的两大竞争对手A公司和B公司已向它发出了收购建议。事情已经到了摊牌阶段，公司必须从这两家中选择一个买家。A和B提出的竞购价相近，且按照行业标准来说都是“非常好”的出价。

　　其中A建议以换股的方式收购RC。与B相比，A的规模较小，赢利能力较弱，但它也是一家上市公司，其市值是RC的1.7倍。在过去半年中，A的股价已有所增长。尽管如此，斯坦利认为A在过去三年中的业绩并不佳，只是最近才开始赢利，并在过去几个季度持续赢利。

　　B的资产达8亿美元，是一家私人公司，由一群金融人士所有。这些人擅长管理不良不动产，但缺乏从事软件行业的知识。在过去的18个月中，他们已经收购了五家公司。

　　斯坦利也可以选择继续经营RC。RC已经收购了两家公司，并有足够的股本和现金来收购更多的公司。RC的业绩良好，赢利能力强，且在业界有良好的口碑。斯坦利面临的选择是：是继续经营RC，还是接受A公司或B公司的收购？

　　当然，困难之一在于从股东的角度对现金收购和股权交换进行比较。令情况变得更为复杂的是，两大竞购者各有千秋。如果市场前景良好，以股权交换的方式完成收购，意味着RC获得的总价值可能更高。不过，以现金收购可以使股东立即获得较好的回报。

　　困难之二在于董事会有不同的意见。由于看到了公司管理团队的才能和过去在收购别的公司时取得的成功，董事会也想继续经营RC。然而，斯坦利考虑的主要是发生在行业里的一些变化，即市场越来越整合。他认为这个行业的路子会越来越难走。

　　现金收购似乎更具吸引力，它可以使股东立即获得现金，但斯坦利不确定股东会有何反应。他们是感到高兴，还是会抱怨管理层没有接受A的收购建议（股权交换可能意味着更高的获利潜力）？不过，如果接受现金收购，股东可以明确知道每股市值，这对成功做出决策是一个帮助。

　　实际上，第一种方案（即接受A公司的换股建议）的最大变数，在于合股后股票的增长潜力。斯坦利担心A公司的股价被高估了。况且，两家公司合二为一后同样会受到市场趋势的影响，前景同样不明朗。股东以后会有更好的现金回报吗？选择A公司有较大的风险，股东们甚至可能得不到斯坦利在做出这个决策时为其设定的回报。

　　董事会成员都把宝押在了公司现有管理团队（斯坦利是其中一员）的知识和经验上。过去，这个管理团队一直引领着公司朝着很好的方向发展。不过，斯坦利担心的是市场趋势，特别是随着强大竞争者的出现，市场竞争已经越来越激烈了。如果选择第三种方案，即继续经营RC，就意味着要收购更多的公司。但是，现在可供收购的公司越来越少，收购的成本也越来越高。

　　在认真审视了当前的形势和各种方案之后，斯担利意识到自己并不看好股权交换的建议，他对第三种方案（即继续经营RC）的感觉甚至更糟。

　　在进行方案灵敏度分析之后，斯坦利有了一个清晰的决定。他向董事会推荐了第二种方案，即接受B公司的现金收购建议。

　　如果董事会没有不同的意见，斯坦利面对的情况就会简单得多。导致分歧产生的原因在于，董事会成员和斯坦利根据各种方案的相关信息，对投资回报做出了不同的预测。

　　如果有一天，你需要面对诸多不稳定因素做出抉择，你将不得不冒险。而且，你冒险做出的选择将向人们揭示你重视的是什么。

　　方法二：发掘最匹配方案。

　　这种方法强调情绪的重要性。当你对某个方案产生一种兴奋或坚定的感觉时，这种情绪会促使你完全接受这一方案，并确保它实施成功。这种方法包括以下步骤：

　　1、保持头脑清醒。

　　2、了解所有的方案。你也可以给每种方案打上标签或设想在具体哪种场景下应用哪种方案，然后将它们一一排列在你面前。

　　3、依次扫视每种方案，并评估自己的反应。你不需要认真思考这些方案。通常，你会对其中的一个产生异样的感觉，并且你会注意到这种兴奋的感觉越来越高涨。如果你对某种方案产生了这种感觉，它很可能就是你要的那种。

　　4、如果某一方案给你的感觉比较突出，问问自己：“这是我想要的吗？”理清你的想法，然后问问自己：“我对它感到满意吗？”

　　5、对自己说：“我将做出一个对自己和其他相关各方都适合的决策。”

　　这种简单的方法有可能产生惊人的效果。请看下面的例子。

　　鲍勃是一家大型制造公司的CEO。公司决定向南美市场扩张，因为根据市场调研数据，如果扩张得当，公司就有机会先于竞争对手进入南美市场，并取得较大的市场份额。

　　鲍勃有多方面的考量。一方面，他想有效地对南美市场进行大量投资，并使之为公司带来最大的发展潜力和最大的市场份额。另一方面，他也意识到时间极为紧迫。虽然目前公司的产品在南美市场遭遇的竞争并不激烈，但这种状况不会持续多久。因此，公司需要尽快采取行动。

　　鲍勃的团队提出了两种投资方案：第一种方案是进行小额投资，从美国把产品销往南美各国;第二种方案是进行大型投资，在阿根廷建立生产厂，并在南美的几个主要国家设立新的销售队伍。鲍勃正在考虑他们提出的第二种方案，即在三个南美国家设立销售处。

　　在进行方案灵敏度分析之后，考虑到关键的不确定因素，鲍勃意识到两种方案都不能很好地实现自己的决策目标。

　　虽然鲍勃也认为在一至四个国家设立销售处，有助于公司在控制成本的同时实现业务增长（这是他之前要求方案制定团队一定要考虑的参数），然而，在他设想采用这种方案后出现的最佳情况时，他与巴西的一位顾客进行了交谈。

　　“当我正在脑海中思索最佳结果时，这位顾客告诉我，他对与他合作的我们公司的员工很满意，对我们的产品质量也满意。不过，他强调他会一直对我们公司交付产品的速度和灵活性进行评估，因为这对他的公司的正常运作至关重要。这使我突然意识到，即使我们在第二种方案中考虑了灵活的产品交付措施，也很难达到他的期望。”

　　鲍勃从一位巴西顾客的角度出发，立即意识到之前制定的库存产品的方案，并不能满足这位顾客的需求。通常，要知道做某件事的方法，你得先把它做一遍。

　　鲍勃对方案进行了调整，使之符合自己的决策目标。他意识到自己喜欢第二种方案的主要思路，即公司能够及时接触到在南美的客户，并与之达成交易。但问题在于，这种方案并不能满足顾客在交货方面的要求。公司可以通过在当地建立新的生产厂来解决这个问题，但这需要一笔很大的投资，而鲍勃目前并不愿意这样做。

　　经过慎重考虑后，鲍勃提出了一种新的方案：公司应该在南美建立产品组装厂，而不是生产厂，但依然会照第二种方案在一到四个国家设立销售处。鲍勃回忆到： “这种方案非常简单!不知道自己以前为什么没有想出来。也许是因为以前公司从没有这样做过。我们的一贯做法是不断建新厂。”

　　在运用第二种方法之后（发掘最匹配方案），鲍勃深信新的方案是最合适的。

　　企业管理者的职责就是做出决策。不过，他们做出的大多数决策并不令人满意或并不受欢迎。要做出有效的决策，他们需要很大的勇气来坚持自己的立场。

　　原文经位于美国新泽西Upper Saddle River的Pearson Education, Inc,许可，摘自Luda Kopeikina所著The Right Decision Every Time: How to Reach Perfect Clarity on Tough Decisions一书的第一版（ISBN号码为：0-13-186262-6）。阿桑译。Luda Kopeikina是麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的客座教授和Noventra Corporation公司的CEO。

    （来源：《世界经理人》网站）文/LUDA KOPEIKINA

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　　一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

　　我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。

　　一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。（任正非反对为变革而变革，提出了“灰色管理”的概念，管理要适合国情；在具体实践中，坚持“七反对”，即“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”——编者注）

　　妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

　　我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

　　二、宽容是领导者的成功之道

　　为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

　　宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。

　　宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

　　只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。

　　只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。

　　三、没有妥协就没有灰度

　　坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

　　当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

　　“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

　　 “妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。

　　妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

　　只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

　　（本文为任正非在2010年1月14日在2009年全球市场工作会议上的讲话）

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　　在我的中学年代，或许是为了给自己偏内秀的性格鼓劲，那时我已经形成了一个观点：上帝对每个人都是公平的，赐予定与剥夺同在。

　　十多年过去了，回头再想想这个可能曾经是自我安慰的观点，我庆幸的不是它真让我欢欣地走在自己的人生路上，反倒是这个观点其它解读，让我的人生不致于在迷途中游荡过久。现在我就把对这个观点的其它解读分享给大家吧。

　　其一，金无赤足，人无完人。

　　人人都会说这句话，但实际上真正能够彻底认识这一点的几乎为零，当然，这个数值也是接近实验室状态下得出的。用层次来划分更具实用价值。

　　第一层次，别人的优缺点都能看到，却无法同时接受两面。这里强调的是同时。接受也有浅层次与深层次之分，如果我们的心理状态总在两者之间拉锯，这就是第一层次的表现。

　　第二层次，能同时看到两面，多数情况下也能同时接受，但是却无法经受较苛刻情境下的考验，如果经历了某些特定的情境，随之有因太极端而产生的自责自悔，那这就是属于第二层次。

　　第三层次，能经受接近实险室情境下的考验，此类人已完全悟彻这句话了。

　　因此，总结就是，话不是挂在嘴边记在本上的，即便我们认为知道，实际上还是不知道，因为做不到。

　　其二，要收获，做好放弃的准备。

　　这句话代表的含义，就不是人人都能够熟记或浅悟的，最明显的社会现象是，几乎所有人都羡慕成功人士的风采，大多数却无法承受甚至了解他们背后所放弃的东西。

　　得到越多，放弃越多，人生其实就是能量守恒。能量守恒会衍生出无数配比不同的人生，没有两片相同的树叶，也没有完全雷同的人生。

　　但有一点总是那么相似，那就是背后的原则，享乐与成就，就像是某些数学方程式，改变了顺序或数值，结果迥然不同。但这不代表快乐，方程式的右边如同人生座标，左边则是人生路，人的一辈子只做一件事，就是向着这个座标靠拢。因此，我们不能说及时享乐的人生就是快乐的或是悲哀的，因为座标不一样。

　　在这个文明重建的年代，不少人的抱负沉沦于短期享乐之中，有些像鲁迅年代的背景，总有那么一小拨人半梦半醒，这些人其实是在放弃与收获之间徘徊，不是怕放弃，而是怕放弃了却没有收获。

　　潜规则、人心不古，或是别的因素，看似不伤大雅，却是摧毁一代人的利器。草莽迎接无序年代，价值守望者，却在混沌中孤立前行，他们需要的放弃，设想的代价或许要大得多。

　　bty，年底很忙，破记录17天没更新，提前给大家拜年！

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