执行力是“层层跌”游戏
观点如题，望文生义，无需多解释。这应该是许多中国企业存在的问题，它导致大量的中小企业发展到一定阶段后没法再壮大，也可能导致许多原本不错的项目夭折。同样的，我有一个不算精准的推测，头三十年的民营企业中，最后得以生存和发展的，除了把握了趋势以外，还有更重要的一个因素是：创业者的为人。
这个推测是结合中国企业在管理方面的成熟路径得来的，后三十年将是企业在管理方面取得煌煌的时期，但前三十年，要么是家族式的企业、要么是创业者自身的为人，在某种程度上把管理的难度降到最低。因为创业者或者企业家的个人魅力、个人价值观，成为了他所创办企业的企业文化或精神的暂时替代品。
当然，光有精神是不够的，企业在一定规模以后，管理就得跟上。此时，伟大企业与普通企业可能在几十人开始就已分道扬镳，体现在两个方面，一是企业精神或文化明确了没有，前者因为有创业者自身的精神品质作充当，可以说已经具备，简单的例子，在物色人才的时候，队伍不断扩大的时候，前者已有标准，后者并没有，当然，这是指价值观层面的标准。要知道，价值观冲突是管理也不一定解决得了的问题，也是最为持久的内耗。二是以价值观为基础的管理风格和管理架构开始成型没有，这不只代表制度化的模式，还有制度背后的落实程度。“两类人不可能用一套办法”，这是我的观点。
一切的原点回到价值观，以前我也写过，自文革以后的时代，是价值观缺失的时代，漫长的重建期将会与中国企业到底是大还是真正强息息相关。所以，我们可以看到大量的企业在玩着“层层跌”的游戏。不只是中小企才玩，不少过百亿的企业也在玩，这里就不点名了，其实一点一个准。
关键是我们如何“止跌”。
并不是说非得让这些企业主或企业家们回炉重造，企业文化或精神往往具有更多的大我层面的共性而非个性。所以，既成事业的企业若要再造，是一个斩去旁逸斜枝并且加以提纯的两个步骤。
而对于在路上的企业，有一劳永逸的做法，也有迂回的做法。两种做法各自针对不同的创业者，区别是价值观成型度。前者已成型价值观（当然这里指中正的价值观），这时会有一套非常清晰的用人标准，以及对分配制度的客观认知，这一切都来源于价值观认知程度。因为价值观成型，此类创业者会有很深的洞悉能力，会有自成一套不为任何事物影响的原则底线，这些都是成熟管理体制搭建的基础。并且，在此基础上搭建并运用的制度，损耗最小，默契最大，持久的战斗力不言而喻。
后者呢？只能以人数为依据，按步就班地不断加固加厚管理体系，并且需要不断地扩充管理人员加以监督。内耗是一定的，但只要能控制在一定水平，不存在问题。但是，企业最终会因企业文化缺失而面临瓶颈，早晚的问题，主要看所处行业的发展曲线。
总结来说，以价值观为基础者，管理之“理”为主；无以价值观为基础者，管理之“管”为主。再回应一下主题：唯有打造具有清晰价值观的企业文化，才是跳出“层层跌”游戏的根本！
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中国的很多企业（尤其是民营）到一定的程度后都无法前进，是因为执行力不行的缘故吗？
企业文化的打造靠什么？（领导者的气质还是产品的核心）
能列举一些中国比较成功的企业文化吗？
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蔡子方 说 @ 十二月 5th, 2009 02:00
执行力其实是企业对外输出服务或产品这些价值实体的另一种表现形式，两者可以用大致的等式关联起来——服务或产品的价值=执行力+生产资料（这里执行力包括基本的人工成本以及效率或创新成本），执行力可以大致区分为服务或产品成型的内部过程以及推广销售的外部过程。这是我的理解。
以此理解为基础。企业的扩大，在内部来看，是一个纵向和横向发展的过程，职能的分化、分公司的创立，这些都是发展的表现。事实上无论纵向或横向，都有一个共同点，那就是差异化的复制，分公司复制总部的模式比较容易理解，而职能部门的扩充表面看似是一个完善过程，但深层次来看也带有复制性，比如企业理念的传导。
所以，执行力是企业的综合指标，因为执行力不行而无法做大的逻辑说得过去，但还需要找到具体的症结。企业文化的打造，早期创始人的个性痕迹会比较明显，但后期大多会去个人化，而产品只是最终的产物。鉴于中国许多民营性质的大企业还未走上去个人化的道路，一是体察企业家们的言行，二是观察企业整体表现，目前企业文化的打造比较成功的，个人意见，有阿里巴巴、万科、比亚迪，国企较出色的比如招行、华润，还有一些成长中但企业文化推行得很成功的，比如餐饮业中的海底捞、经济型酒店连锁中的七天。
补充一下，执行力到位的企业不只是文化层面做得好，成熟科学的运营管理体系必不可少，但要做到极致，文化因素是核动力。
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左岸读书 说 @ 十二月 7th, 2009 10:17
今天看到一个故事，你怎么看？
几年前我在纽约买第一个房子的时候，一个房地产经纪人说得很有道理。
当我敲定这笔交易之后，房地产经纪人对我说：“这房子得大修，而且是彻底大修，它已经有65年了。现在你得把所有需要修的东西列个清单，而且在六个月之内把一切弄好。一定要在六个月之内解决问题。”
我说：“你疯了吗？一个65年的房子？我破产了。我付过定金、税金，还有你我的律师费以后，已经没钱了。再说，我是个很能自律的人，可以用五年时间慢慢把一切修理好。”
她说：“不，你不会的，因为六个月以后你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体，你也会若无其事地跨过去。”
我至今仍记得这些话。让我惊讶的是，一切都被她说中了。错的是我。六个月内没有修理的那些东西在五年之后我卖房子的时候仍然没修。
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蔡子方 说 @ 十二月 7th, 2009 19:01
这个故事给我的启示是：一、自律是需要特定环境条件的，自律与环境存在动态关系，自律性越强，环境依赖性越弱，环境影响力越弱，甚至是能左右环境。二、人总有朝舒适区靠拢的倾向，当舒适区处在目标区间时（即愿景），它会形成动力；但现实的状况是，部分人的潜意识会把原本并非满意的环境伪装成“舒适区”，这时会有两种方式，一种是积极适应，一种是消极适应，区别在于前者要获得低起点或逆境发展的心态，是个主动适应过程，而后者则是被同化的过程，属于被运适应。
例子中的房东，属于后者。
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蔡子方 说 @ 十二月 7th, 2009 19:28
这个例子出现在《你的人生“聚焦”了吗？》这篇文章里更有相关性，呵呵。
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执行不力，说难听点就是内耗。
现在我们公司就处在这样的内耗状态，各部门只考虑自己的利益，有责任就推卸。而不是从大局，从客户的角度去看待（包含内部客户）。
这样的情况有什么有效的解决方法？
如有请蔡老师谈谈。
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蔡子方 说 @ 十二月 6th, 2009 00:06
老师不敢当，权当探讨。跨部门的利益冲突直接原因是利益切割不清晰，存在“责权利”的模糊地带。根本原因是决策层（大多数是老板决策）缺乏战略思维，无法制定出正确的发展策略，这需要以外部市场环境的系统洞察以及内部体系的架构思维为基础，缺一不可。无战略即无规划，也无法搭建清晰且客观的“责权利”体系，即管理架构。同时，更无法让各部门达成总体方向与阶段布局的共识，这是深层次的原因。
在这样的公司，高层相对会好些，最多就是和老板扯皮，中层与基层的人员则会有更大的工作难度，尤其是跨部门的合作。当然，大多数公司或多或少都会存在这些问题，如果自己是希望获得发展并且暂时只能以此为平台，一、在权力范围内改变可以改变的现状，如果是高层，则有义务通过持续沟通并以实际行动让老板看到改变的必要与收获；二、不能改变的，只能以更高的技巧去化解，技巧的背后还有一个key，那就是共赢，无论是与旁部门的共赢，还是与下属的共赢，哪怕是牺牲自身的短期利益，能换来长期的认同与信任。在这样的公司，人心会取代公平客观的条例，并且会是做成各种事情的通行证。
您提的问题其实从理论上不难解决，但在实际中会比较难，它涉及做人的工作，并且有许多的根源其实都指向公司创办人。从职业经理人的角度，能影响则影响，不能影响，还是多考虑自身在这个组织的成长，以便以后去到更为高效的组织。
谢谢您的问题，这也是我自己思考的过程。
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抛开组织背后的逻辑来谈执行力，是很荒谬的事情
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蔡子方 说 @ 二月 20th, 2010 01:20
执行力只是任何组织的最终结果输出，从原点到输出是一系列流程。看来您是把组织的形态放在核心的位置。我倒是觉得，组织的形态也只是中间产物，而真正的原点在于，价值观以及由价值观衍生的分配制度。
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何俊杰 说 @ 二月 21st, 2010 20:20
同意你最后一句话 即真正的原点在于，价值观以及由价值观衍生的分配制度。但这句话内涵过大，不容易解构成对改善组织现状有意义的意见。
严重不同意你把组织的形态视为中间产物的观点 换言之 就是黑匣子观点 如果企业的组织形态都是黑匣子而无法对其操作或改组的话 你的文章我们的讨论又有何意义呢？我们讨论的是企业或者组织，就不能把外延扩展到更高一级的产业链上去 把组织视为中间产物的观点 是站在产业链视角上的说法
现在很多企业管理层喜欢讲执行力这个概念，为什么呢 因为执行力没有他们管理层的事情，什么决策的科学性 组织层级、结构设计的科学性、有效性 市场本身的实际情况 都没有关系了 在执行力这个荒谬的概念之下，众多企业的逻辑变成了简单地告诉员工 你为公司赚多少钱 公司发你多少钱 你是否遇到过很多企业出现这样的情况呢 如果这样的逻辑成立 试问企业的真正价值在什么地方呢 我认为 在任何一篇文章里 如果不明确地指出在什么条件下执行力才是一个问题 都是对企业家和管理人员的误导 试想一下 要求一台设计就有问题（比如说零部件存在应力，这种应力 可以很形象地用来比喻组织的内耗）的机器开出马力甚至超负荷运转 能出好结果吗
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蔡子方 说 @ 二月 22nd, 2010 19:17
你说的对，这是一篇较为虚空的文章，就像我在某些其它的博客文章中也提到过，可能获得不到太多落地的技巧什么的。
同时，你后面的观点我很认同，人不是机器，人有情感因素，像我们所说的EQ，公司对个人的影响，除了制度层面以外，还有氛围、价值取向的影响，俗话说，人以群分，人与组织也是有匹配度的。
执行力的确也是一个输出，是结果，它需要进一步被分解，才能找到提升的方法，对症下药。
另外，执行力不只是执行层的责任，这个应该不需要太多论证，中游的人才，能让他发挥上游的水平，才是管理的义务。
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同意中游的人才，能让他发挥上游的水平，才是管理的义务。
很早以前一直在思考究竟应该如何去做事业，是寻找拉拢一帮子精英，还是组织好一帮普通人，换句话也可以这样看，通过精英团队和普通组织成功，究竟哪个更具有成功和内涵与普适性，得出的答案应该是后者。也就说，管理者的真正要义，应该是把企业的使命，分解成众多经过普通训练的普通人可以完成的动作和任务。
看过克拉克的经典科幻《童年的终结》吗？超长篇，传达了很深刻的组织学原理，即面对组织的使命和任务，组织的成员或以是无知和无意识的，就像构成我们身体的器官或者细胞，对我们作为一个人所面临的任务，所思所想所为，是无意识的一样 我认为，这就是组织管理的最好的境界
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蔡子方 说 @ 二月 23rd, 2010 13:51
有个问题，“即面对组织的使命和任务，组织的成员或以是无知和无意识的，就像构成我们身体的器官或者细胞，对我们作为一个人所面临的任务，所思所想所为，是无意识的一样”——这里的无意识是何解？为何不是对组织的使命、价值观等有高度统一的认知，反而是无意识的？
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何俊杰 说 @ 二月 23rd, 2010 14:32
这里有个打字错误 即可以是无知或是无意识的 因为没有提供更改选项 没有更改 抱歉。我觉得可以这样来理解，即组织的使命内化在岗位职责及全部岗位的关系之中。可能是个人语言有限，不能直接表达所思和所想，那么来个拿我们自己的身体做个类比吧，我们作为人的意识（类比组织对自己的认识）只存在于千亿个脑细胞的复杂联系之中（简单地是存在大脑里，但实际上，不在物理大脑里，而在其组织逻辑里），甚至当我们睡觉的时候，自我都是不存在的，或者可以说是休眠了。要求我们的手或脚、胃或肺来理解自我认知给自己下达的综合性任务，不是觉得可笑吗？大体来讲，腿部负责移动，手负责劳动，胃管消化，肺能正常呼吸就可以了。 类比到组织，企业的使命或者价值观等种种形而上的东西，可以只存在企业的大脑里，即董事会、总经理、各部门经理等对企业组织逻辑有关系的人这里。也许我们都讨论把自己视为无意识、无主观能动性的事物的观点，但事实就是这样的，有谁见过一个始终处于员工层面的人能解决整企业所遇到的问题？那么多优秀或不优秀的企业倒掉，是他们其中没有一位优秀的员工吗？绝大部分是没有优秀的管理者（当然，洞察到产业替代风险，是对管理层另一个层面或更高的要求）。所以，我认为，向一线员工宣导或要求一线员工理解组织的使命并创造性的工作，是不合理的做法，甚至可以说错误的做法。一线员工只要遵守基本守则，胜任岗位职责即可，就像福特当年雇佣众多残疾人在流水线生产一样。 真正需要理解企业使命的人，是前面所讲的管理层，甚至是相当高的管理层人员，他们才是企业发展、变化、变革的源动力所在。当然 更多的员工能够理解组织的使命并为之创造性地工作更好，但我们不能将之作为对员工的要求。更多时候，如果组织的管理层不能理解使命及实现使命所需要的创造性工作的时候，低层职员的相关做法为其带来的不是机会，而是和管理层的冲突和烦恼、冷处理等等。这就是悖论，即如果管理层没有理解到，员工理解并想付之努力是白搭；如果管理层意识到了，压根就没有低层职员（或者不是相关岗位职员）的任何事儿。 其实我们每个人都是进底之蛙，只能意识到自己的一片天空。对于别的天空飞来的事物，如果不能内化或通过外力强迫成自己的意识，即么它根本就是一个连空值都算不上的，不存在。
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蔡子方 说 @ 二月 24th, 2010 17:17
你这段提到的观点也是我去年在管理中思考的重点问题之一，目前的管理模式，对于员工的定位，大致有两种形式，一是“工具化”，也就是当螺丝钉，二是“主人翁化”，把人当成独立的个体，并在组织中去激发。我认为，后者是成长型组织的必要基础，有着更优秀的成长基因。但两种模式都可以形成规模化，只不过前者会存在发展瓶颈。
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何俊杰 说 @ 二月 26th, 2010 18:02
你这两个词用得很精彩：工具化和主人翁化。借用你这两个词语，我认为无论任何企业，都不能是其中一个单一的模式。前面我的观点是，基层员工可以对企业使命无知或无意识，也就是基层员工可以只充当一个螺丝钉的角色，但这背后还得有两个要求企业方能长久，一是仅充当螺丝钉角色的员工在管理体系和管理者心中也应有其相应的地位，能维持其有尊严的生活甚至可以实现其可能简单但却与其它理想具有同等地位的人生理想，二是企业当中一定得还有相当一部分的人（主要是管理者）是以主人翁的态度在做事情。 再者，从每个员工的职业发展角度来看，我们可以提倡员工尤其是新进员工具有主人翁意识，但却不能要求其做出具有主人翁态度的事情和行为。一则新进员工特别是刚刚参加工作的新生代，还需要对组织和组织运行更深的理解，二则是其身份、地位、经验可能还都不能与之相匹配，冒然处之容易引发内部魔鬼伤之自身。 当然我的意思并不是提倡组织回到论资排辈的历史中去，而是想阐明最根本的是，从整个社会的角度观之，可用的人才一定需要当前握有社会资源（主要是企业管理层）的一代人加以培养，而不是只想着今天招一批人，明天就想有收益。
最近珠三角地区的民工慌问题引起大家很多讨论，对这个问题我想的就是现在普通劳工不愿意像过去一样接触低人权工作之时，也不能胜任高素质劳动的要求，说明了什么，我想恰恰说明就是，从民族的眼光来看，做为我的父代的一代人，没有尽到父代对子代的培养责任，虽然从单个家庭内部来看，每个父母都是那么地用心良苦。
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何俊杰 说 @ 二月 23rd, 2010 14:53
再用电脑来打个比喻。裸机和装了系统后的机器有什么区别是？前者不能执行任务，后者可以执行众多的任务，它们在物理上可以说是完全相同，不同的是，前者各部件，各电子器件之间没有逻辑，而后者有。那么，我们在键盘上敲击一个A，电脑里面的某个晶体管知道我们想要的是在屏幕上显示一个“A”吗？不是的，它只知道如果收到革个电讯号，就接通或断开，也就是说，这个晶体管甚至某个更大的部件，对我们下达的指令是无意识的，无知的，它只遵守其自身层面的规则。但整个电脑，却能识别我们的指令，并完成相应的任务。这难道不令我们惊奇吗？这背后的逻辑，就是我们能否组织好这个社会、社会里的组织的最核心的东西。
最后，再来个简单的比喻吧。是什么让某串项链看起来那么美呢？是珍珠或是其上的钻石吗？NO，单个的珍珠或钻石不会直接带来美感，是我们用美的逻辑对材料所做的加工，然后在美的逻辑指导下用一根线串起来，放在脖子的位置上，then,so beautiful!!
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再接着前面几位达人及我们之前的讨论往里深入一些，可以想像为什么我们这个社会的组织，为什么内耗、部门利益冲突这么多。蔡老师你的回答是责权利不清楚，同意。如果再哲学或形而上一些，是我们的思想里对与形式和内容的关系认识错误（在硬性组织里称为形式，在软性组织里可称之为范式，如程序语言、组织逻辑）。我们的教科书里讲，内容决定形式，西方先哲柏拉图就认为，形式规定了内容。扯这么远有什么意义？放在我们讨论的组织逻辑里，就是我们的组织缺乏范式思维和范式习惯。拿现在组织得最好的人类产品互联网来看，如果最早期的寻求程序设计语言统一的努力及其成果巴科斯范式以及第一套程序通用程序语言ALGOL的话，如此庞大的信息世界是不可能组织得起来的。我们社会的组织范式，也都是学习西方的公司制，但基本上都走了样。如果要用一句话的原则来指导一个愿意改变现状的企业，那么我的思考结果，这句应该就是，每个人所面临的任务和职责，不得同任何层级的组织所面对的任务和职责相同，除非这个组织小到只有他一人。（扩展一下，每个人所长期面临和任务，也不得不任何两人所面对的任务相同，即不得身兼多职）。按照这个原则来梳理组织内部分工，一定能深化专业分工，同时让员工获得经验的积累及成长的愉悦，进而提高我们这个社会的组织的竞争力。
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蔡子方 说 @ 二月 24th, 2010 17:25
这背后有着民族与文化所形成的逻辑体系不同，我有个观点不知对不对，西方一向以理性逻辑为主导，东方则感性，大层面是否成立不去考究，单从语言表达的词汇来看，中国人的思考逻辑当中，描述的成分更多，定性的成分更少，象形字本身也是表形的文字。由此带来的概念或定义交割不清，自然影响了对不同事物的切割，其中是否影响组织或个体功能的明晰化。
还有一点就是主观意志的推动，以及中国企业发展阶段的要求，生产率带来的价值，并不足以支撑过于细化的分工，规模化与专业化是成正比的。
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在充分而完全的分工的组织结构基础，再去规定和细化需要协作的部门或岗位之间的接口，即内部沟通和范式，简单如工件的口径，复杂一些的各种统计报表的统计口径、字段等，以及关于这些范式的更新完善机制，这些工作完成之后，组织内部的应力（或者说叫内耗），就可以被大部分消灭。这之后，才是执行力的问题，但这个时候，执行力的概念已经被解构了，除去前面所述的组织逻辑部分之外，就只剩下胜任力的要求了。但如果真正做到了前述的管理者的真正要义，已经把企业的使命，分解成众多经过普通训练的普通人可以完成的动作和任务，那么胜任力要求很难吗？要知道，我们的劳动力，哪怕是受过普通训练（普通高等教育、各种职业教育、各项资格认证）的人才还是很多的，再退一步讲，即使没有充分的竞争者，那么，企业自己做一个普通训练很难吗？我想不是的，难的是前提，即企业的使命没有分解到普通人足以胜任和地步。所以，绕了很大一个圈子来证明，执行力这个概念，实在是部分所谓的管理学者为众多迎合愚昧又懒惰的管理层捏造出来的虚妄的概念。
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当然，这么说并非针对你文中的观点，而是针对这个概念以及由此形成的管理学思潮中的话语权暴力（语言暴力）。我的观点就是支持对执行力概念进行解构的努力，反对笼梳地拿它来说事。
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关于这个话题，实在是讲得有些多了。不论对错，你一句，我十句的，总给自己或别人得理不饶人的印象，在这里说声对不起了。
我的认识可能也不乏偏颇之处，或是对管理层提出了过高的不合实际的要求。那么，是不是问题不能解决了呢，我想不是，解决之道就在于管理层要真正做到一些其实每个人都可以做到的范式要求，包括但不限于，学习新知识，容许不同见解的人拥有话语权甚至为其实现话语权提供条件（也就是伏尔泰的名言，我不同意你所讲，但誓死捍卫你说话的权利），容许试错和犯错，客观地归因（不要功劳是自己的错误是别人的，不要简单地认为变革的不成功都是变革的方法不对，或许有其它客观的原因，成功或许仅仅是，还需要点时间）。或许很多人会说，没有条件，没有时间，没有资源没有钱来变革，活下去最重要。那么我要说，同意活下去最重要，但以今天中国的市场环境观之，时间必须是自己争取的，变革或许是找死，不变革是等死，找死可能不死。同时，变革也不一定需要很多的钱和资源，只要，我们的认识改变那么一点点。
最后，我没有主导或经历过任务成功的组织的变革，所讲的也不一定具备指导意义，让各位见笑了。不正之处请斧正。
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蔡子方 说 @ 二月 24th, 2010 17:28
这里最欢迎的是勤于思考的思想者
，谢谢你分享你的思考成果。讨论出真知，不必拘礼。
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