管理思维
稻盛和夫经营哲学才是解决80后管理的根本
关于80后管理的话题近期开始盛行，大多停留于技巧层面的阐述，比如需要加强深层次沟通、个性维护式管理等等。虽然这些都只是治标不治本的做法，但不可否认这已经是一种进步。被看作80后独有的问题，正在促使中国企业主动或被动地改善管理风格甚至方式。中国企业的柔性管理、组织文化以及创新机制，会因80后逐渐入主企业而获得更好的改善。
借着80后管理这个话题，我们一起来探讨什么才是治标又治本的管理之道。需要细化的两个问题：一是为什么80后会给中国企业旧有的管理方式产生冲击？二是中国式的管理需要有哪些调整才是治标又治本？
第一个问题：为什么80后会给中国企业旧有的管理方式产生冲击？
站在一个既是80后又是管理者的角度，本人并不觉得是80后出了问题，呵呵，就像马云说的，他上一代人出了问题，我认同他的观点。
但冲突毕竟还是客观存在的，我的观点是，80后管理的问题存在两个层面：浅层次的冲击在于行为模式，深层次的冲击在于价值观念。
行为方式方面，包括从着装打扮、兴趣偏好到交际行为，80后与上一代人之间都存在着较大的差别，这些实在无可厚非。一个时代的人，整体有其行为准则，既然行为是外化的东西，就存在较大的可调整空间（也是先前屡次提到的“入世”），在这一方面，冲突是表面的，解决方法是很多的。
价值观念方面，这才是引发深层次问题的冲突。例如某些做渠道工作的人，无论如何不习惯那种“哥俩好”的酒肉场合，他们会视之为虚伪造作。这个例子表面上是行为方式的差异，实际上是价值观念的差异 ——一种关于生活态度甚至是人生态度的取舍，有所为有所不为，或许80后会有更高的底线，这是一种进步。
稻盛和夫：普适哲学成就No.1
东方企业家们所理解的经营哲学，即天道与人道相结合；西方企业家们则理解为企业理念符合正统的社会价值观。核心均有两方面：一是寻找个体（指企业家自身）与所创办的企业的形神合一之道；二是寻找个体（指企业家自身以及其所创办企业）与群体（指社会形态）之间的相生相息。
中国民营企业在路上，上述内容最匮乏，这是产业升级、竞争提升之根本，在没有公开透明的政策环境之下，难以推行。大道至简，无以为悟。这也必将从根本上影响代际传承，例如80后之管理之弊。
日前，在“稻盛和夫经营哲学报告会”上，日航新任董事长兼CEO、被誉为“经营之圣”的稻盛和夫抱病出席了会议，并就企业经营中的哲学智慧进行了精辟阐释。78岁高龄的稻盛和夫指出，企业家要将自己的哲学感悟植入经营之中，并将此作为企业基因加以贯彻与传承，使员工以此为企业理念，在共同遵守的基础上统一行动并互相配合，在推动企业的不断发展中，享受企业给回馈给个人的幸福。
“出世管理学”与”入世管理学”
曾几何时，中国管理界以环境不同为由，将西方管理模式划归到华而不实的流派化当中，这是在渡过将近十年的崇洋期之后，出现的一幕类似于倒戈的现象。崇洋期与倒戈期，再加上改革开放初的（物质）奠基期，大致可以将这三十年进行三等分，也是中国式管理走过的三个阶段。
但是，即便已经历了三个阶段的演化，中国式管理依然在某个层面进行平面的螺旋运动，未能进入更高的层次。那么，富有中国特色的管理是什么？当前又是停滞于哪个层面？而管理又有几个层面的发展阶段？这些都是本文希望进行探讨的。最终，这些问题的答案，或许将指向中国管理的未来之路。
另外，对于个人而言，无论我们是管理者还是非管理者，是在商业机构还是其它非盈利性组织，管理都将是我们人生的必修课之一。不要简单地用所谓“科班”出身的概念给自我定性，正如处处皆哲学、经济学、教育学，管理的内涵也会涉及我们人生的方方面面，如德鲁克所言：管理是一种人文艺术，它不仅涉及行动与应用的学科，还涉及人和人的价值观、成长与发展。
同时，当前中国式管理可谓百花齐放，缭人耳目，一方面国内自成一套者众多，但大多体系不完整、开放度不够；另一方面泊来的作品翻译众多，不排除有相当部分是包装的结果。找到合适的管理理论体系，至少需要符合以下三个标准：完整度（体系完整，至少能够触及制高点）、开放度（即理论体系不应有太强烈的时效性与环境性）、本地化（具备现实的落地基础，也即符合中国式的管理特色）。
能够综合这三点的，估计还没有，需要我们根据自己的需求进行DIY，材料就是中、外的管理理论在自身实践过程中的取舍、以及有机组合。
全球经典管理类书籍推荐
以下全球经典管理类书籍目录，由MBA智库收集整理，鸣谢并转载于此，推荐给各位。
1、一般管理
《经理的职能》————（1938） 巴纳德
《动态的行政管理》————（1941） 帕克·福列特
《工业管理和一般管理》————（1949） 法约尔
《管理的原理与实践》———— （1953） 布鲁克
《管理的实践》————（1954） 德鲁克
《管理工作的实质》————（1973） 明茨伯格
《管理：任务、职责和实践》————（1974） 德鲁克
书摘：有效授权的七大要点
刘备继续问道：“在掌握一个中心两个基本点时，有哪些具体的做法呢？”
陈登说：“我想，有效的授权应该掌握以下七大要点。第一要点是制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。您应该确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。”
刘备感叹道：“没错，正是缺乏这种机制，才让我的授权变成了对吕布的放任自流。痛心哪，令人痛心！”
陈登说：“有效授权的第二要点是克服授权障碍，妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。关于这一点，我在前面已经讲过了。”
刘备苦笑道：“我只记住了这一点，犯了断章取义的错误。”
“有效授权的第三要点是寻找合格的候选人……”
刘备说：“这一点，是我最大的失误所在。我好大喜功，哗众取宠，却忘了对吕布这个候选人进行全面的综合的评价。”
决策始于远见
对领导者来说，做决策的过程就是一个冒险的判断过程。你要从诸多备选方案中做出选择（它是你对未来的一种预测），然后凭借极大的勇气向组织内外的人宣布自己的预测。如何让这一过程的冒险系数实现最小化？作者建议领导者通过实践和评估以往决策的成效，来锤炼自己的远见能力，借助远见做出正确的决策。其中，分析方案灵敏度和发掘最匹配方案是两个最有效的方法。
欲穷千里目，更上一层楼。做决策是冒险的判断过程，涉及的一个重要方面就是利用现有知识对未来进行预测，这就是我们所说的“远见能力”。高效的领导者都具有出色的远见能力。
一旦你做出某种决策和选择，就意味着你向世界宣布了你对未来的某种预测。也许只有你做出了这种预测，也许这种预测是错误的。表明自己的立场是需要勇气的，如果决策的不可逆转性越强，你需要的勇气就越多。
企业如何制定新年规划(转)
你们情况如何？我最近参加的一系列董事会会议，议题都是2009年可能的结果以及对明年的预期。大多数情况下，人们都有一种松了口气的感觉——多灾多难的一年即将过去，同时谨慎地期望未来会更美好。无可避免的，对2010年的预测本质上都是些财务预算：一系列对未来12个月销售、利润等情况的估计。非常枯燥——没有多少鼓舞人心之处。
经历了多年这种令人作呕的仪式后，我开始慢慢地相信：年度计划几乎完全依靠数字是不够的。所以，让我们把整个过程颠倒过来：任何文件的开头都以定性内容开头，然后再是数字预测。
在某种程度上，年度预算也许会变得有点像新年决心（一系列坚定的目标），而不仅仅是毫无生机的数字。但是，其中必须要有一些梦想——不是纯粹的幻想，但至少要有一定的乐观。否则，我们为何还要烦心？企业如何还能够超越预期，超越塞缪尔•约翰逊（Samuel Johnson）“合理概率的界限”？
总裁必修的五个管理寓言
1、情况不同
一只小猪、一只绵羊和一头乳牛，被关 在同一个栏里。有一次，牧人捉住小猪，他大声号叫，猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌它的号叫，便说：“他常常捉我们，我们并不大呼小叫。”小猪听了回答道： “捉你们和捉我完全是两回事，他捉你们，只是要你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是要我的命呢!
我的观点：立场不同、所处环境不同。互联 网的经营有资本、技术和渠道经营三个阵营，厦门书生从渠道开始的几年积累，兼备了三者的实力，可是我们深刻知道，要成功更多的是靠市场经营，因此我们不敢 轻视兄弟公司的培育和客户的培育，完善立于客户需求和给客户带去实际价值项目的同时，同时亲自带去销售、管理和发展的经验。一起培育一起发展，把项目和经 营形成一体才会最终胜利并赚到钱。如果困难逮住了我们合作体系里的任何一员，要的是我们的命!而不象资本项目和概念项目那样，只是要毛去编织资本华丽的外 衣，要乳汁养育概念的成长。所以书生不会做浮躁的事，不去凑炒作的热闹。我们会耐心的和合作伙伴一起培育市场，共享经验。给客户价值，客户就会给我们利 润，我们共同的命根在市场。
