今年以来我的核心工作之一是分公司管理，这让我有了另一个角度思考人的问题。商业利益环境是如何塑造与考验人的价值观，这是一个非常有趣的话题。

　　自数年前开始担任相应各层次的管理工作，我就希望树立起中正而客观的管理理念，就如放之管理之外的整体价值观与世界观，均希望是个无限接近于客观的结果，因此，这也是为何如此推崇克里希那穆提的原因，他对自我与世界的认识，甚至不可以冠之以任何理论名词，但凡定律或概念，总有其局限性。

　　中正且客观的管理理念，就如一棵枝繁叶茂之大树的树干，没有虫蛀且不横生枝节的树干。如果要用相应表特征属性的形容词来给这样的树干进行定义，那就是——共赢、大我、客观、价值对等。

　　但是，就如一首歌的名字叫做《完美世界》，现实的世界是——即便是有如此的树干，也未必能叶茂枝繁。有个现象我们不得不接受的是，除了根扎得深、干立得直这些个人因素以外，土壤、空气、阳光、雨露等等，这些外部因素都对树的长成施以或多我少的作用。

　　一个秉直地坚持价值路线的企业，有且只有满足两个条件，好的商业模式、好的人才团队，这里所指的“好”并非只是常规意义上的“好”。比如对人的选择，有德、有才还不足够，还要有足够的抱负提供强大的提升动力，公司进步源于团队中的每一分子的进步，从而创造高于行业的价值。

　　我并不认为在价值路线的指导下，对公司内部的任何一分子的要求会太过分，虽然如果按照成熟人才来衡量，我的要求一定比整个行业的要高。

　　在带人的过程中，也不断地思考一个问题：难道我不应干涉太多别人的观念？比如对于职业生涯的路线规划、前进的速率；比如对某些是与非的判断，是达成共识，还是就此绕过？

　　任何问题的深层次因素都有价值观念的影子，价值的取舍影响着我们对外界任何事情的判断，包括工作上的是非。

　　同时，不同的团队之间的默契是有层次的，大部分的企业团队所谓的默契就是指性情相投、兴趣相投、加上短期的工作目标，但这还不够，因为这些客观上都还上不到价值观的层面，也解决不了合作过程当中的是是非非。

　　另外，我似乎已经形成了一个判断，价值观只有层次，没有多元，招骂一些来说，就是有高层次的价值观，也有低层次的价值观。这样好像更容易解释为何有些问题沟通不明白——因为站的高度不一样。

　　大我的价值观，一定比小我的价值观更具有包容力与洞悉力，人一时想不明白问题，大多因为自我的利益被牵扯到里边。

　　因此，更确切一些来说，大我的、高层的价值观，只有一元，而小我的、低层的价值观，会有多元。这是一个金字塔的结构。我们应用在管理范畴的，应当遵循大我的价值观，同时，尽可能的寻找具有相同价值观层次的人才，以此打造真正的合作默契。

　　另外，我们通常讨论的，关于这个时代的多元价值观，指的是小我的、个体的价值观，那当然会充满了矛盾与争论了，各自立场都不一样。我们把这里的价值观称之为世俗价值观。

　　价值观的底线高低，也是文人与商人之间，相互横跨不了的一道坎。它们的矛盾不是先天的，而是环境造成的。

　　附：整个世界的世俗价值观板块划分——